Le dirigeant est-il en train de devenir le

nouveau médecin malgré lui ?

Autour de Maître Emmanuelle Barbara, Avocat spécialisé en droit social, Associé gérant d’August & Debouzy,
avec la participation de Bruno Luc Banton, Psychanalyste, Conseil Personnel auprès de hauts dirigeants et ancien chasseur de têtes,
ainsi que de Thomas Morel, Psychosociologue, Conseil auprès d’Etats Majors de groupes, Associé-Fondateur du cabinet MB Partners

Un mot tout d’abord sur le titre de cette session donnée en guise d’hommage au grand Molière, lequel avait de bonnes raisons au XVIIème siècle de porter un regard caustique et pour le moins dubitatif sur les charlatans de son temps qui s’érigeait en médecins… Le médecin malgré lui- comédie farce de Molière est représentée le 6 Août 1666 au palais Royal.

Illustre réplique :

Géronte : « Il me semble que vous les placez autrement qu’ils ne sont ; que le cœur est du côté gauche et le foie du côté droit.
Sganarelle : « Oui cela était autrefois ainsi, mais nous avons changé tout cela ».

D’une certaine manière, mutatis mutandis on pourrait dire, il me semble que vous les placez autrement qu’ils ne sont ; que les malades sont à l’hôpital et les bien portants au travail.
Réponse : « oui cela était autrefois ainsi, mais nous avons changé tout cela… »

Le juriste, le sociologue et le psychanalyste nous ont offert leurs regards croisés sur ce thème de la souffrance au travail, sans tabou ni complaisance, loin des sentiers habituels où cette question est habituellement traitée.
Ils dressent un tableau de l’entreprise au travers d’anecdotes, de décisions, et posent la question de comment faire pour sortir de ce qui apparaît de plus en plus comme une impasse.

« Médecin malgré lui », le manager l’est devenu progressivement au cours des 10 dernières années. Un peu comme si l’homme au bout du compte se révoltait contre le système même qu’il a bâti tout au long du XXème.
Emmanuelle Barbara nous rappelle que le cadre législatif actuel remonte à janvier 2002, avec l’obligation faite à l’entreprise d’assurer la santé à la fois physique et psychique de ses employés. Mais, à l’époque, on ne retient de la nouvelle loi que les nouvelles dispositions de licenciement économique … Il faut attendre quelques années, et des affaires qui frappent l’opinion comme celle de France Telecom, pour voir la jurisprudence évoluer, avec plusieurs décisions clés qui changent en profondeur la relation entre employeur et employé.
A travers ces décisions, c’est le regard du juge sur l’entreprise qu’Emmanuelle Barbara nous propose de comprendre.

• Un regard qui se concentre sur le stress, la souffrance ou la précarité … Où sont donc l’excellence, le courage et la motivation ? Il semblerait que, dans un contexte de crise, de lassitude collective, un discours positif sur l’entreprise soit inaudible ;
• Un regard qui rêve une entreprise idéale, qui pourrait s’exonérer d’un environnement de plus en plus rude, des errances de la nature humaine ou de la violence de notre société. La même erreur a été faite pour l’école, avec les conséquences que l’on sait ;
• Un regard qui attribue à la seule entreprise des responsabilités en décalage avec ses moyens d’intervention (rappelons le principe posé par la Cour de Cassation selon lequel « l’entreprise aurait dû avoir conscience du risque »).

L’entreprise n’est pas un sanctuaire

Pourtant, le phénomène en cause doit être inscrit dans un contexte nettement plus large. Il doit tenir compte de la crise mondiale actuelle dont on sait quelle va déboucher sur de sérieuses mesures d’austérité dans les mois qui viennent , de la remise en cause des avantages acquis ou du pacte collectif autour de la protection sociale pour tenir compte de la crise précitée et du coût ou des sacrifices que l’on sera prêt à faire. Bref, le tableau morose des questions qui secoueront la nation ne viendront pas apaiser le stress, l’angoisse, l’anxiété des français dans leur travail et pourront être autant de facteurs exogènes rendant difficile l’épanouissement d’un bien-être au travail. Relié à tout, le phénomène effrayant de la souffrance au travail rend probablement indispensable de repenser en profondeur le fonctionnement même de l’entreprise, le contrat social qui unit les parties prenantes à cette entreprise (actionnaires, salariés, mandataires sociaux, clients, fournisseurs) afin de réinventer une part de rêve que les outils qui ont été mis en place ces dernières années a fini par anéantir. On observera en effet, qu’en marge des dispositifs légaux relatifs à la prévention du stress, toutes les lois sociales issues de ce début du XXIème siècle à vocation protectrice du salarié (senior, jeunes, handicapés, diversité, pénibilité, emploi) n’ont eu aucunement l’effet escompté d’atténuer l’anxiété du salarié au travail mais au contraire de le rendre plus vulnérable, semble-t-il. La loi impuissante, les juges sont venus imprimer leur regard à la solution des litiges et là non plus, ils n’ont pas amélioré le rapport des salariés français au travail.

Emmanuelle Barbara nous invite à considérer deux situations particulières, le suicide et le harcèlement moral :

Le suicide. Est-il réductible à un moment « normal » de l’entreprise ? Face à notre peur de la mort, ne cherchons-nous pas à trouver un peu trop facilement une « faute » qui explique tout ? Loin de nous l’idée de sous estimer cette question dramatique entre toutes. L’objet n’est pas ici de nier le phénomène, mais de se demander pourquoi dès qu’un lien, aussi tenu soit-il, est établi entre le suicide et l’univers du travail – alors que le suicide est par essence même un acte totalement mystérieux et complexe – l’entreprise est considérée comme responsable et l’entreprise seulement.
Car la frontière entre vie professionnelle et vie privée est de moins en moins étanche : la vie privée s’immisce dans le temps professionnel (pause, utilisation des mails personnels, etc.) et la vie professionnelle s’invite aussi dans la sphère privée, notamment pour les cadres qui transportent leur bureau à la maison par l’intermédiaire de leur téléphone, de leur portable ou… de leurs soucis.
A quoi tient cette attitude consacrée par de nombreuses jurisprudences ? (cf. infra)

En premier lieu c’est un moyen de déculpabiliser la famille. Comment avouer que le suicide serait la faillite d’un couple ? Qu’il résulterait d’un mal être personnel ou affectif ? Qu’il serait la conséquence de problèmes financiers ou d’équilibre de vie ?… Quand il est relativement expédient de désigner l’entreprise.
Les personnes qui se suicident sur le lieu de travail ou qui invoquent ne serait-ce qu’un élément qui a trait au travail dans leur message d’adieu, conduisent le juge à considérer la faute inexcusable de l’employeur. Le juge se fonde sur la sacralisation de l’acte et de la parole écrite du défunt qui ne peut être contredite, ni par lui ni par l’avocat qui s’y risquerait. Et même si des éléments de nature personnelle pouvaient être à l’origine de cet acte, il suffirait qu’un élément -et qu’un seul- soit d’origine professionnelle pour que la faute inexcusable de l’entreprise soit reconnue.
Pour toutes ces raisons s’il veut obtenir réparation, la seule solution possible pour celui qui défend les ayants droits du défunt est de considérer que la responsabilité de l’employeur est totalement engagée.
Si l’objectif est un objectif de réparation – et on peut admettre que ce soit le cas – pourquoi ne pas instaurer une responsabilité sans faute de l’entreprise en lui demandant d’indemniser les ayants droits, mais sans la considérer pour autant comme responsable d’un acte dont les causes sont bien souvent multiples ?

Le harcèlement moral. S’il est admis et bien normal que le chef d’entreprise porte une responsabilité civile et pénale à l’égard de son personnel qui transparaît dès la production du document unique recensant les risques physiques et psychologiques, il paraît contradictoire d’affirmer d’emblée qu’il est risqué pour la santé de s’exposer au travail. Car le travail est la finalité même de l’entreprise : produire un bien ou un service grâce à l’implication, la motivation et l’enthousiasme de ses collaborateurs
La notion de harcèlement, depuis l’arrêt de la Cour de Cassation de novembre 2009, ne nécessite plus que soit établi une intention malveillante comme cela découlait de la Loi de 2002. Cet arrêt fait basculer le phénomène vers la vision d’un management « pathogène », intrinsèquement générateur de harcèlement dans ses activités les plus simples
Vu ainsi, le harcèlement moral pose la question des injonctions paradoxales qui sont permanentes dans l’univers de l’entreprise. Peut-on, par exemple exiger de la performance sans se doter d’un système d’évaluation qui la mesure : ainsi le classement d’une équipe de vendeurs au sein d’une direction commerciale a pu être ainsi considéré comme pathogène !
Alors que la Loi de 2002 avait eu le mérite de mettre des mots sur des maux qui existaient, à pousser les entreprises à réagir et à se doter de politiques de préventions à l’égard des risques psycho-sociaux, à adopter des chartes managériales où les valeurs de respect de l’individu étaient réaffirmées, à former leur personnel d’encadrement pour qu’ils ne succombent pas aux écueils du harcèlement, voilà que la jurisprudence précitée décourage au contraire le manager d’entreprendre en lui donnant un rôle de « soignant permanent » qui n’est pas le sien.

Comment sortir de ce tunnel où les mots à forte teneur anxiogène sont venus remplir les vides (management pathogène) et où petit à petit un consensus incroyable s’est formé pour décréter que la vie de l’entreprise devait être sanctuarisée autour d’un mode de vie serein, apaisé, idéal, en dépit de la nature humaine et de ses errances, de la violence de la société du dehors, de la dureté des conditions de vie…. Cette projection collective montre à quel point et paradoxalement, l’espoir collectif n’est plus dans l’Etat mais dans l’entreprise.

Perdu comme Géronte face à Sganarelle quand celui-ci lui indique que cœur et foie ont été inversés (« nous avons changé tout cela »), ballotté entre juges, juristes, médecins, psychologues, psychiatres, sociologues, que peut faire le manager ?
Emmanuelle Barbara pense qu’il ne faut pas attendre de l’entreprise qu’elle résolve tous les problèmes. Elle voit dans l’éducation, et en particulier dans l’apprentissage des codes, dès l’école, un élément clé de solution.

Trop d’affects tuent l’affect

Thomas Morel avec sa sensibilité de psychosociologue ouvre une autre piste. Et si paradoxalement la souffrance au travail n’était pas autre chose que la conséquence d’un sur-investissement affectif ?
La question mérite d’être posée. Le salarié ou le cadre qui viennent chercher dans l’entreprise le bien-être absolu, ne sont-ils pas en quête d’un graal qui n’existe pas ?
Dés lors, la désillusion est totale lorsqu’ils s’aperçoivent que cette entreprise providentielle, exaltée par les grands discours des trente glorieuses, où l’on mettait en avant la fierté d’appartenance, l’épanouissement individuel, voire la protection du salarié, a vécu.

Ce discours n’est plus aujourd’hui crédible, mais rien de très concret n’est venu le remplacer. Devant ce vide, le manager est démuni lorsqu’il doit annoncer une mauvaise nouvelle, remettre en cause des situations établies ou tout simplement exiger un niveau de performance supplémentaire… Passé du statut de protecteur à celui de messager des mauvaises fortunes, souvent impréparé à ce rôle, il devient à son corps défendant, celui vers lequel on pointe un doigt accusateur ; il devient celui qui engendre la souffrance.

Thomas Morel propose une solution, celle finalement que semble adopter la nouvelle génération (les fameux gen Y) qui n’a pas connu, elle, les trente glorieuses et qui se méfie du discours exalté sur l’entreprise.
Ceux-là nouent avec l’entreprise une relation plus détachée ; ils n’attendent pas d’elle qu’elle les protège ; ils savent qu’elle ne leur sera pas fidèle et n’entendent pas lui être fidèle en retour ; ils veulent établir avec elle un contrat loyal, fut-il de courte durée, basé sur le gagnant-gagnant ; ils préfèrent une relation neutre avec leur supérieurs, basé sur l’assimilation de compétences, des objectifs précis, une délégation de moyens et des instruments de mesures non contestables.
Ils savent que leur épanouissement et leur bien-être passera par d’autres voies.

Prendre conscience de soi

Le psychanalyste rejoint par un autre cheminement cette thèse qui consiste à ne pas attendre de l’entreprise qu’elle nous protège de la souffrance. Pour Bruno Luc Banton, l’entreprise ne peut pas être un corps protecteur, parce que ce n’est pas son objet tout simplement. Elle est un lieu de compétition, de concurrence, donc un lieu de combat. Dans l’âpreté de ce combat, elle est un corps blessé, voire un corps malade. Comment dans ces conditions pourrait-elle être un corps soignant ?
Bruno-Luc Banton nous offre une réflexion plus introspective. Si l’entreprise n’est pas un lieu où l’on peut soigner, rien n’empêche ses acteurs et notamment les premiers d’entre eux à se soigner eux-mêmes. Ils peuvent le faire seuls ou en se faisant aider, par un travail sur eux-mêmes. Confronté régulièrement à des dirigeants, en situation très difficile, il insiste sur la nécessité de travailler sur soi pour reprendre conscience de son moi ; redevenir leader de soi, prendre possession de son être et remettre la vie professionnelle à « sa juste place ».
Seul cet être apaisé pourra se proposer en leader ses autres.
Pour Bruno-Luc Banton, le dirigeant qui a compris cela et qui y consacre les efforts nécessaires, peut être d’un grand secours pour ses collaborateurs en les incitant, par sa posture, à effectuer le même travail d’introspection

A ce prix, chacun peut trouver les ressources propres qui l’affranchiront peut-être d‘une souffrance inhérente aux défis qui se présentent à nos entreprises.

Propos recueillis par Pascal Baumgarten et Philippe Wattier.

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Annexes

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Le dirigeant est-il en train de devenir le

premier malade de l’entreprise ?

Autour de
Bruno Luc Banton, Psychanalyste,
Conseil Personnel auprès de hauts dirigeants et
ancien chasseur de têtes,
ainsi que de
Thomas Morel, Psychosociologue,
Conseil auprès d’Etats Majors de groupes,
Associé-Fondateur du cabinet MB Partners
avec la participation
de Maître Emmanuelle Barbara,
Avocat spécialisé en droit social,
Associé gérant d’August & Debouzy,

Le premier débat de ce cycle nous a permis d’évoquer le cadre juridique des questions relatives à la « souffrance au travail », d’en mesurer l’écart entre les attentes du Juge et la perception qu’en ont les dirigeants. Il nous a aussi mis en présence du « supposé et controversé rôle de Soignant » (qui donne du soin, de l’attention) dont l’organisation et l’exécutive seraient investis « dans le lieu du travail et de sa périphérie ».

Le deuxième module nous conduira à nous pencher exclusivement sur le Dirigeant lui-même, en tant que « Sujet Souffrant », au sein de l’Organisation. Le… sujet… est vaste. Qui ne souffre pas et qui ne souffre pas en entreprise ?

L’entreprise ferait elle fonction « d’exhausteur de questionnement » de l’Exécutif sur lui-même, sur son Désir véritable (y compris professionnel), sur son Sens, sur sa quête d’Essentiel, sur sa « Juste Place » certes professionnelle mais surtout dans son Chemin de Vie.

Si donc l’Entreprise fait fonction de « révélateur » (peut être à son corps défendant), peuvent alors émerger et chez…chacun de nous tous… des mécanismes de défense, notamment de protection, de protection de son intégrité, faisant appel au refoulement et au déni, bref, des mécanismes de survie… afin de combattre angoisse, anxiété, névrose d’abandon ; en un mot -jamais utilisé-, pour combattre… la peur, cette peur archaïque de la scène primitive que nous portons tous en nous, irrémédiablement.

Le psychosociologue et le psychanalyste nous aiderons à apporter, à ces thèmes, des éléments de développement, reposant sur l’expérience des participants à cette conférence de travail, participants qui auront bien voulu faire part à l’audience de leur propre vécu, à la fois de ces expériences et… de ces états d’Être…

Cycle préparé et animé par Vincent Champain et Pascal Baumgarten (McKinsey) et par Jakob Haesler (Tiny Clues)

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Partenaires:

Le dirigeant est-il en train de devenir le

nouveau médecin malgré lui ?

Autour de Maître Emmanuelle Barbara, Avocat spécialisé en droit social, Associé gérant d’August & Debouzy,
avec la participation de Bruno Luc Banton, Psychanalyste, Conseil Personnel auprès de hauts dirigeants et ancien chasseur de têtes,
ainsi que de Thomas Morel, Psychosociologue, Conseil auprès d’Etats Majors de groupes, Associé-Fondateur du cabinet MB Partners

Souffrance, harcèlement, stress constituent des sujets auxquels l’entreprise ne peut se soustraire. Cette première conférence nous amènera à poser le cadre juridique de ces questions et les aspects judiciaires qui en découlent.

Mais elle nous permettra surtout de nous interroger sur l’écart qu’il y a entre la prise de conscience qu’ont les dirigeants de leurs responsabilités en la matière et les exigences du juge.

Au-delà, nous nous demanderons si le juge – et à travers lui la Société toute entière- ne cherchent pas à façonner une entreprise idéale qui n’existe pas et à exiger des dirigeants des comportements pour lesquels ils ne sont ni armés ni préparés avec les risques et les dérives que cela comporte, pour eux-mêmes, leurs salariés et la santé de leurs organisations.
Une approche particulièrement pertinente, documentée et décapante avec des invités qui sont quotidiennement confrontés aux problématiques de leurs clients en la matière.

Le second module de ce cycle : « le dirigeant est-il en train de devenir le premier malade de l’entreprise ? » aura lieu en matinée le 30 Novembre, réservez d’ores et déjà votre date.

Cycle préparé et animé par Vincent Champain et Pascal Baumgarten (McKinsey) et par Jakob Haesler (Tiny Clues)

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Partenaires:

- quel rôle et quelle légitimité

pour les défis du 21e siècle ?

Invité d’honneur :

Docteur Richard Straub
Président de la Peter Drucker society

 

Following a 32 years long international career with IBM, Dr. Richard Straub has taken on various roles since 2006 as a self-employed « portfolio entrepreneur ». These include part-time leadership roles in international nonprofit organizations such as the EFMD (European Foundation for Management Development) as a member of the executive team and Secretary General of the European Learning Industry Group and (ELIG) and an advisory role for IBM Education Industry. In 2008 Richard Straub has founded of the Peter Drucker Society of Austria which organized the First Global Peter F. Drucker Forum, Vienna in 2009. Beginning of 2010 he also became the president of the newly established Peter Drucker Society Europe.

Richard Straub est membre du Cercle du leadership.

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Éléments du débat

Dans le contexte de crise prolongée que traversent les économies, à l’heure du Web 2.0, face à une génération Y qui n’a plus les mêmes attentes ou les mêmes comportements à l’égard de l’entreprise, quel est le rôle et la légitimité du management – et notamment du management intermédiaire – au sein de nos entreprises ?

Sous la pression de la mondialisation et une complexité accrue pour gérer une entreprise moderne, les entreprises cherchent des réponses nouvelles.

Est-ce que l’innovation du management sera la réponse et si oui dans quelle direction ? Peter Drucker, le fondateur du management moderne avait toujours tenté d’anticiper les défis du futur et donné des orientations générales pour y parvenir. Est-ce possible de recourir à ses idées pour avancer le management vers des nouveaux horizons ?

Est-ce qu’au contraire le management intermédiaire a vécu, victime de la crise de confiance dans l’autorité, du besoin d’autonomie des salariés et des perspectives ouvertes par les NTI ? Si oui, par quoi le remplacer ?

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L’importance de Peter Drucker de nos jours

En évoquant Peter Drucker il faut se rappeler tout d’abord qu’il était européen bien qu’il ait passé la plus grande partie de sa vie aux Etats-Unis. Il a quitté l’Autriche à l’âge de 18 ans et l’Europe à 28 ans. Il a vécu l’ascension du totalitarisme en Europe – le Nazisme, Staline, Mussolini et Franco. L’œuvre qui a constitué le fondement de sa réputation dans les pays anglo-saxons « The end of Economic Man » était entièrement focalisée sur une analyse de la société. Ce n’était pas encore une œuvre consacrée au management. Winston Churchill l’a d’ailleurs commentée à l’époque dans le « Times Literary Supplement ».

A partir de son expérience traumatisante de la crise des années 30 et de l’accession au pouvoir de leaders « charismatiques » il se souciait du bon fonctionnement de la société. Ce qu’il a apporté à la pensée sociologique c’est sa conception de la Société comme un réseau d’organisations et d’institutions qui doivent être animés par une nouvelle classe professionnelle – les managers. Drucker parvenu à l’idée que le management était l’organe principal de la société moderne et que sa prospérité et son déclin étaient largement influencés par la qualité, la sincérité et les valeurs de son management. Drucker ne limitait pas son champ d’exploration aux seules entreprises mais il se référait à toute sorte d’institutions de la société – les universités, les hôpitaux, les services publics, etc., car tous sont des organismes qui doivent agir d’une façon collective pour générer de la valeur ajoutée pour la société selon leur mission – ils ont besoin de performance et de résultats.

En tant qu’humaniste et chrétien, Drucker plaçait toujours l’être humain au centre de sa réflexion. La dignité de la personne était primordiale dans sa pensée. Elle se manifeste dans la société industrielle moderne dans un statut et une fonction pour l’individu.

Avec son approche ancrée dans la société, ce qui implique une pensée couvrant plusieurs disciplines, Drucker se désignait lui-même comme écologiste social, c’est-à-dire comme quelqu’un qui observe et analyse l’environnent sociétal créé par l’homme même. Avec la crise actuelle on peut bien voir les dangers qui émanent de la mauvaise gestion de l’écosystème social.

La pensée de Drucker était toujours marquée par le bon sens, le pragmatisme, la rationalité et la tolérance.

Sur la base de ses idées portant sur la société, Drucker a développé une vue systématique et compréhensive du management, dont la plupart des principes sont toujours valables, comme par exemple, les responsabilités du management, le fondement du marketing, le leadership des collaborateurs, etc. Comme il avait aussi la faculté de discerner des tendances et développements émergents plus tôt que d’autres, il pouvait aussi évaluer l’impact de ces développements sur le management. Ainsi fut-il le premier dés les années 50 a évoquer le Knowlege Work et les Knowledge Workers – le management par la connaissance.

Bien que dès son plus jeune âge il ait été en contact avec des économistes éminents de son époque, comme Schumpeter, Hayek et Von Mieses – plus tard il a également rencontré Keynes à Cambridge – il gardait une distance, voire une méfiance envers les économistes à l’exception notable de Schumpeter.

Alors que Schumpeter mettait l’entrepreneur en tant que concept au centre du modèle capitaliste – la force dynamique, innovatrice qui engendre même la destruction créatrice – Drucker préférait décrire le rôle et le comportement de l’entrepreneur innovant.

Au delà du contenu que Drucker nous laisse dans 39 livres et d’innombrables articles, son approche et sa méthode pour aborder les questions du management méritent d’être mis en valeur. Pour lui le management était un art libéral et une discipline mais pas une science au sens propre du terme. Pour cette raison la communauté académique n’était pas toujours positive envers lui.

Au sein de la « Peter Drucker Society » Drucker n’est toutefois pas considéré comme un gourou. Il est considéré comme un des grands esprits du XXe siècle, dont les idées et la méthode sont toujours actuelles et peuvent contribuer à faire évoluer le management dans une bonne direction. La « Peter Drucker Society » partage avec Peter Drucker sa foi dans le potentiel de l’être humain, dans sa dignité et dans les valeurs du monde occidental. En tant qu’Association a but non-lucratif, la « Peter Drucker Society » fait partie d’un réseau mondial. En Europe elle réunit un réseau d’institutions académiques et des membres du monde de l’entreprise ainsi que des adhérents individuels. La Peter Drucker Society est associée avec l’institut Drucker à Claremont ainsi qu’avec la Drucker School au Claremont Graduate College (USA).

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Exposé

Dans la présentation (supra) de l’importance de l’œuvre de Peter Drucker, le rôle constitutif qu’il attribuait au manager dans la société moderne – une société d’organisations et d’institutions – a été mis en avant.

La question se pose donc aujourd’hui de savoir comment les managers sont en mesure d’exercer ce rôle avec une légitimité sociétale lorsqu’il y a une défiance profonde au sein du public envers eux. Tous les sondages marquent une défiance envers les dirigeants pour résoudre les problèmes pressants qui sont aujourd’hui les nôtres. Les dirigeant et cadres sont soupçonnés de s’intéresser en premier lieu en leurs gains personnels et de montrer peu de souci pour le bien commun. Ce jugement peu choquer de par son caractère abrupt, mais il correspond pourtant à une perception de l’opinion.

Cette tendance est aggravée par la crise économique.

Pourtant notre société a besoin d’une élite managériale compétente et appréciée pour gérer les grands défis….
Dans un monde de plus en plus occulté par des fondamentalismes de toutes sortes : religieux, politiques, économiques et écologiques, il apparaît plus important que jamais de rechercher la logique, la rationalité, le savoir faire du leadership, la gestion de l’innovation, l’entrepreneuriat – et tout cela dans un esprit de responsabilité -.

C’est pourquoi, l’enjeu pour le management est de gagner ou de regagner leur légitimité. Au cours des années 60 et 70 (les trente glorieuses), cette nouvelle classe de managers était admirée et respectée. Nous avons souvent la mémoire courte ! C’est seulement dans les années 80 et suivantes que le respect commence à être écorné au profit de la crainte et défiance sous l’effet de la nécessité des gains à court terme et la philosophe du « Sharehodler Value ».

Les responsabilités fondamentales du management

Pour aborder cette question il peut être intéressant de se rappeler comment Peter Drucker définissait les tâches et les responsabilités principales dévolues au management :

• définir et réaliser l’objectif spécifique et la mission de l’organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un Service Public, d’une université ou de toute autre institution. Dans le cas d’une entreprise marchande cela recouvre naturellement une exigence de performance économique ;
• assurer la productivité du travail et des collaborateurs ;
• gérer de façon responsable son influence et son impact sur la Société.

Son humanisme n’a jamais empêché Peter Drucker d’être totalement clair sur la nécessité pour le management d’être performant. Mais il a aussi toujours insisté sur la nécessité pour les cadres et dirigeants de mettre leurs collaborateurs en position de réaliser leur potentiel, en fonction leurs points fort et leur compétences.

Par ailleurs sans performance économique il n’y a pas d’engagement possible à l’égard de la Société.

Un débat, enclenché par l’article de Michael Porter et Mark Kramer dans le Harward Business Review, début 2011, « Créer la valeur partagée » (voir le lien à la fin de cet exposé) rappelle bien ce double impératif. L’article se fonde sur les responsabilités managériales telles que Drucker les définit, mais ajoute un élément nouveau : la nécessité de mener simultanément création de valeur économique et création de valeur sociétale. Cela veut dire de percevoir la performance économique sous l’angle des besoins de la société. Cette perspective va au-delà de la RSE traditionnelle puisqu’elle se focalise sur le cœur de métier et non sur des initiatives périphériques.

L’hypothèse ici mise en avant est la suivante : on ne peut créer la valeur ajoutée combinée pour l’entreprise et la société d’une façon pérenne que si les collaborateurs sont, eux-mêmes, mis en valeur. L’épreuve de vérité pour vérifier si les prétentions affichées par les entreprises en matière de développement durable sont crédibles, c’est d’observer la façon dont les collaborateurs sont traités.

Si ce traitement n’est pas adéquat, alors nous parlons de mesure de façade, de poudre aux yeux.

Un constat accablant

L’heure de vérité a donc sonné. Regardons comment les pratiques RH ont évolué au cours des dernières décennies. Tous les sondages pointent les mêmes constats. Il y a une crise de confiance généralisée, une diminution de l’engagement volontaire des collaborateurs à large échelle. La multiplicité des suicides (les plus médiatisés étant ceux de France Télécom mais il en existe ailleurs dans des proportions similaires), les problèmes psychologiques de toutes sortes, rencontrés par de nombreux salariés en témoignent.

Un rapport effectué à la demande du Premier ministre : « Bien être et efficacité au travail », présenté par Henri Lachman, Christian Larose et Muriel Penicaud, DRH de Danone, fait le point de cette situation. Ce rapport a été rédigé, non par des experts mais, par des praticiens avec notamment pour ne citer que quelques participants le concours d’Adecco, Capgemini, France Telecom, IBM, Lafarge ou encore Renault. Le lien pour accéder à ce rapport est le suivant : http://www.gouvernement.fr/sites/default/files/fichiers_joints/Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail-.pdf.

Le rapport est d’une sincérité étonnante en dénonce les causes de la souffrance et du désarroi des collaborateurs au sein de l’entreprise – comme par exemple la fréquence accrue des réorganisations, restructurations ou changement de périmètre de l’entreprise ; le développement de nouvelles formes du taylorisme dans le domaine tertiaire ; la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations qui éloigne les salariés des centres de décisions et le management de proximité ; le développement de l’organisation matricielle et du reporting permanent.

Le constat fondamental est pourtant le suivant : le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. Le rapport se penche donc sur la réalité de la situation vécu par les collaborateurs dans l’entreprise d’aujourd’hui. Il donne aussi des recommandations pour agir.

Que faire ?

Une des principales conclusions du rapport évoqué ci-dessus est la suivante : « Il nous parait indispensable de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise afin de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique ».

Pour ce faire les auteurs de ce rapport préconisent toute une série de propositions parmi lesquelles :

• Évaluer la performance en intégrant le facteur humain
• Renforcer le management de proximité
• Donner aux collaborateurs les moyens de se réaliser dans le travail
• Restaurer des espaces d’autonomie dans le travail
• Mesurer les conditions de santé et de sécurité au travail
• Préparer et former les managers au rôle de manager
• Valoriser la performance collective
• Anticiper et Mesurer la faisabilité humaine des réorganisations
• Accompagner les salariés en difficulté

La technologie ouvre de nouvelles voies qu’il faut explorer. Nous avons aujourd’hui une situation inouïe avec des générations multiples qui convergent dans les lieux de travail. Les nouvelles générations ont des attitudes différentes envers le travail et l’utilisation de la technologie.

On parle aujourd’hui de la refonte du capitalisme. Il faut aussi parler de la refonte du management et des conditions dans lesquelles il opère.

Nous avons ici un chantier énorme – il y a un grand écart entre la perception de ce qu’il faudrait faire vis-à-vis du management et ce qu’on fait actuellement.

François Dupuy dans son livre récent « Lost in management » nous rappelle que toute cette perspective replace au premier plan la question de la confiance, donc celle des règles du jeu, donc celle de l’éthique. La question n’est plus de demander aux acteurs de ne pas « faire n’importe quoi » pour développer le business. Elle est de les aider à construire un environnement de travail moins incertain, plus prévisible, qui permette de se fier un peu plus à l’autre, sans avoir à passer par des construction de procédures ou de processus qui complexifient bien plus qu’ils ne simplifient. Il ne s’agit pas seulement de résultats économiques, mais bien de progrès décisifs dans la capacité à faire travailler les hommes autrement, à croire en eux, en les débarrassant de ce qui complique artificiellement le travail et favorise le cynisme et l’irresponsabilité.

Ce n’est donc pas une fatalité : c’est là qu’est l’espoir.

Propos de Richard Straub édités par Philippe Wattier

 le 14 septembre 2011

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Recommandations du Cercle du leadership

Le débat qui a suivi cet exposé de Richard Straub a permis de formuler quelques recommandations pour contribuer à restaurer le climat de confiance envers le management au sein des entreprises. Il ne s’agit pas à ce stade de prises de positions définitives mais de pistes de réflexions :

• Favoriser l’émergence d’organisations apprenantes :

on apprend davantage de ses pairs que de ses maîtres. Il est donc indispensable dans les formations managériales de croiser les disciplines, de favoriser les rencontres intra entreprise et inter entreprises pour faire émerger les bonnes pratiques et les retours d’expériences.

• Se concentrer sur le cœur de métier et responsabiliser les acteurs :

le dirigeant doit mettre le salarié en position d’assurer son activité en le rendant autonome et en l’armant pour qu’il réponde aux défis de sa mission et non en le surprotégeant ou en le contrôlant. pourr cela il lui faut éviter les organisations non responsabilisantes (matricielles), basées sur un reporting permanent ou sur l’exigence de résultats immédiats.

• Mesurer les performances humaines autant qu’économiques.

en intégrant la dimension managériale dans l’évaluation des cadres ( 360 °) et en valorisant l’entreprise en fonction de la force de son Capital Humain.

• Adopter le « lâcher prise »

le dirigeant doit mettre le collaboateur en position de prendre des initiatives sur son domaine de compétences ; lui laisser des marges de manœuvre quitte à accepter un certain désordre apparent ; favoriser les espaces d’initiatives et de créativité en misant sur la confiance, l’écoute, le partage.

• Apprendre par soi-même, sur soi-même : viser l’authenticité

le dirigeant doit « travailler » avant tout son savoir être et non seulement son savoir faire par une recherche sur lui-même ; parvenir ainsi à adopter un comporteement naturel, sincère, authentique, en fonction de ses caractéristiques propres plutôt que de calquer sa posture sur un rôle convenu ou sur « l’air du temps ». Le dirigeant est avant tout singulier et unique.

Il doit également favoriser cet apprentissage chez ses collaborateurs.

• Favoriser la diversité, éviter le clonage des élites :

en misant sur des profils différents : plus de femmes dirigeantes, plus de profils atypiques, plus de créatifs, et en recherchant systématiquement l ‘apport de cultures diférentes.…

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Quelques liens utiles

Lien vers le Peter Drucker Forum programme November 3 and 4 2011 Vienna

Lien vers le HBR Article « Shared Value »

Lien vers l’article du Docteur Richard “legitimacy” in the ´EFMD Global Focus Magazine

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Partenaires:

Le prolétariat managérial

Prolétariat : du latin proletarius, de proles, lignée ; chez les romains, les citoyens de la plus basse classe, dont les enfants étaient la seule richesse.

L’idée généreuse et transcendante du « Tous Leaders » pose la vraie question du leadership ; comment développer à tous les niveaux de hiérarchie d’une organisation des comportements plus inspirés par l’entraînement, la mobilisation et la dynamique – la logique du vivant – que par le contrôle et la réalisation d’une tâche – la logique technico-organisationnelle ?

En fait, et quoi qu’en disent les théories, il y a deux mondes très distincts de management ; le monde des cadres dirigeants, des « managers de managers » (au sens assez large du terme, c’est-à-dire des deux à trois pour cent d’une organisation qui disposent de l’information, des moyens humains, budgétaires et décisionnels de fixer des objectifs, de dépasser des contradictions organisationnelles, de transgresser les contraintes et de rechercher une approche qualitative de la relation humaine au travail) et le monde des « managers de proximité », le prolétariat managérial.

Et paradoxalement, la question du prolétariat managérial est le défi principal du leadership.

Notre époque : l’entrechoc de deux cycles

Les trente glorieuses, ou dit autrement la longue période de croissance économique et de progrès social qui a suivi la seconde guerre mondiale, sont toujours décrites comme le berceau de la société de consommation dans laquelle nous vivons et dont les modèles sont inscrits dans nos cultures professionnelles. Cette période a eu des effets très importants sur notre modèle d’organisation actuel :

• l’entreprise et le travail sont devenus les principales aventures humaines, autour desquelles se sont figés les systèmes de valeur et de reconnaissance sociale ;
• des générations de cadres sont nées, cadres par le statut, souvent sans responsabilité d’encadrement d’équipe, plaçant les métiers fonctionnels (le marketing, la finance, les ressources humaines, le conseil, les services …) au cœur des systèmes de formation et de développement professionnel.

Le moteur et la condition de cet énorme ascenseur social, c’était la croissance économique. Même s’ils se sont transformés, la plupart de nos organisations et de nos codes managériaux se sont structurés à cette époque.

Mais un autre cycle est venu, sans fureur et de manière très adaptative, marquer la pensée et les pratiques managériales : les flux et reflux de croissance ont ramené l’optimisation des organisations au cœur des dynamiques de croissance des résultats de l’entreprise, et l’ordre du jour a été de réduire les structures non directement opérationnelles (mutualiser les équipes fonctionnelles, réduire les sièges et les frais de siège, externaliser des compétences expertes… ).

Les théories de « lean organisation », d’organisation « agile » ont été d’autant plus facilement rendues acceptables par la « nouvelle économie » de la fin des années 90, qui a revalorisé les modes d’organisation en grappes, les petites équipes, le travail sans hiérarchie, l’organisation souple dans un monde où l’offre d’emplois semblait de manière durable devoir être supérieure aux compétences disponibles.

Notre époque est l’entrechoc de ces deux cycles : un cycle ancien qui a façonné notre conception de l’identité managériale issue des années 60 – 90, et un cycle plus récent qui en contredit – souvent de manière tacite – certains des principes fondamentaux : la démocratisation croissante des fonctions d‘encadrement, la solidarité managériale entre les lignes hiérarchiques, les avantages sensibles et visibles du statut de cadre.

Qui veut encore être manager ?

En 2008 et 2009, au plus fort de la crise financière, près de 2000 managers de tous niveaux des Caisses d’Epargne se sont retrouvés par petits groupes pour partager leurs bonnes pratiques et leurs manière de faire face à des problèmes communs et opérationnels de management.

Sans abattement ni agression, ils ont exprimé quelques idées simples à formuler mais complexes à traiter pour la direction, autant parfois qu’à vivre pour eux :

• la faible différenciation entre les managers de proximité et les salariés dans l’accès à l’information, ce qui est un progrès d’une certaine manière mais une impasse existentielle pour les managers ;
• le paradoxe de disposer de process RH de plus en plus sophistiqués et d’une responsabilité de gestion opérationnelle des RH finalement assez limitée ;
• la double contrainte de devoir être la première ligne d’accroissement de la productivité et en même temps d’amélioration du climat social, du moins de prévention des risques psycho-sociaux.

Il y a dans le métier des ressources humaines une fracture apparente et entretenue entre la « gestion des relations sociales » et le « développement des ressources humaines ». En réalité, c’est une ligne de démarcation fictive, beaucoup moins signifiante que celle qui sépare une lecture de la politique des ressources humaines d’une entreprise tournée vers l’ensemble des salariés ou prioritairement vers les managers.

La place des managers dans la politique de ressources humaines : la république des instituteurs.

Le domaine des ressources humaines est un monde intellectuellement assez ouvert, où le doute a sa place, la diversité des pratiques est réelle et l’innovation a droit de cité. Pour autant, c’est aussi un monde de communication aux codes ancrés et disposant de quelques gardiens de la pensée.

L’un des interdits les plus flagrants est celui qui consisterait à pouvoir envisager qu’une politique de gestion des ressources humaines puisse ne pas être dédiée à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Mais si l’on y ajoute la subordination du social à la performance économique, on se retrouve vite face à des contradictions difficiles à surmonter.

On se souvient qu’Antoine Riboud avait réussi à formuler le concept du « double projet économique et social », mode d’emploi de la modernisation des entreprises de la fin des années 80, qui apportait une réponse à cette contradiction apparente. Tous ceux qui ont connu BSN Gervais Danone – devenu simplement Danone – à cette époque, témoignent que la grande cohésion de l’entreprise reposait en réalité sur un pacte managérial élargi, fait de foi dans la promotion interne, d’attraction et d’intégration visible de jeunes talents et de priorité donnée aux managers dans l’accès à l’information et au partage des bons résultats.

Dans le palmarès des « entreprises où il fait bon vivre », la cohésion managériale et la valorisation des managers de première ligne est une constante, un déclencheur et non une résultante.

À l’inverse, une grande entreprise, d’ailleurs à forte tradition sociale, confrontée récemment à une vague de suicides, s’est retrouvée embarquée dans une spirale négative conduisant à accepter, dans l’espoir d’éteindre un incendie incontrôlable, de stigmatiser sa collectivité managériale au travers du contre-exemple de quelques « petits chefs », shuntant ostensiblement la ligne managériale pour mener une enquête sur les risques psycho-sociaux directement auprès des salariés dans un esprit perçu comme de la défiance envers l’encadrement.

Au moment de décliner une politique globale de ressources humaines, il est essentiel de commencer par décliner le pacte managérial à l’aune duquel relire toutes les autres composantes de cette politique d’ensemble. La fierté, la mobilisation et la confiance de la communauté managériale la plus large sont les garants d’une stabilité sociale globale. La république des instituteurs.

Un axe essentiel : valoriser le métier de manager

Les enquêtes montrent depuis une quinzaine d’années une désaffection croissante pour les fonctions de manager, tant chez les jeunes qui ne le sont pas encore que chez les managers en poste.

En réalité, la fonction de management dans l’entreprise tend à perdre son identité propre. La réduction des couches hiérarchiques et la multiplication des structures précaires de management (réorganisations successives et rapprochées, fusions, restructurations, mode projet, mobilités professionnelles, externalisations impliquant en retour une partie significative de prestataires présents dans l’entreprise …) conduisent à repositionner la compétence technique devant la compétence managériale.

Certaines organisations qui ont pris conscience de ce problème ont apporté des réponses par une valorisation marginale des rémunérations des managers et par la formation.

Au-delà de ces actions, il est plus important encore de créer la communauté managériale ; de ce point de vue, une convention annuelle, des newsletters ciblées, de l’information générale sur la marche de l’entreprise ne suffisent pas. Il faut créer des espaces, des lieux et des temps d’échange, virtuels désormais mais aussi réels. Donner la parole et questionner régulièrement la communauté des managers, donner du feedback sur leurs questions et leurs pratiques autant, si ce n’est plus, que sur leurs performances.

Le « leadership aspirationnel »

L’un des concepts d’avenir dans le monde du développement des dirigeants est celui d’« aspirational leadership », que développe Bob Aubrey dans son nouvel ouvrage. En anglais, le mot « aspirational » prend deux sens ; (a) signe de réussite sociale et (b) ambitieux, qui aspire à une meilleure situation.

Aubrey cite de nombreux exemples de leaders « aspirationnels » dans de grandes entreprises autant que dans des PME. Le sens de ce concept est qu’il doit y avoir dans l’exercice du leadership une projection permanente, un dépassement du standard et du process, mais au plus profond des lignes managériales. Pas juste inspirer, mais aussi « aspirer ». Steve Jobs n’est pas à proprement parler un leader compassionnel, à l’écoute de ses employés. Mais son mode de leadership est « inclusif », et chaque manager est dépositaire d’une part significative de la légende et de la vocation de l’entreprise (« userfriendly innovation »), pas simplement un relais dans la déclinaison mécanique d’une vision partagée par quelques initiés.

À l’expérience, trois conditions doivent être combinées pour pouvoir développer une dynamique de leadership aspirationnel

(a) que le leader principal élargisse en permanence son « cercle de confiance / confidence »,
(b) … en particulier auprès des leaders nouvellement nommés et de leur équipe directe,
(c) … autour d’une vision et d’une pédagogie de transformation non pas de l’entreprise mais de son secteur d’activité.

« Good leaders make people feel that they’re at the very heart of things, not at the periphery » (Warren Bennis).

Quel est le propre d’un leader ? L’une des réponses les moins courantes correspond pourtant à une caractéristique très observable : la faculté de créer d’autres leaders, de détecter le talent de leadership chez les autres.

À la généreuse interpellation « tous leaders ! », il faut donner un écho au deuxième degré : élargissons le cercle des privilégiés, accroissons le nombre de leaders potentiels parmi nos managers ; tous n’en auront pas le talent mais le plus grand nombre doit en avoir la possibilité. Il y a aujourd’hui, contrairement à ce que l’on peut croire, plus de talents de leaders non « autorisés » dans les lignes managériales que de leaders en poste qui, parfois, ne sont que des cadres très supérieurs sans réel leadership.

La clef du développement d’une culture étendue de leadership est de solliciter en permanence la capacité des managers à détecter le potentiel chez leurs collaborateurs. Cette logique nécessite un travail en profondeur sur les cercles successifs d’appartenance et un « floutage » permanent des frontières managériales, pour ne pas polluer la logique de promotion par celle de l’évolution statutaire. Mais c’est aussi la seule voie pour donner un peu de consistance à cette belle idée : tous leaders.

- quel rôle et quelle légitimité

pour les défis du 21e ?

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how organisational health delivers

ultimate competitive advantage

(Au-delà de la performance, la bonne santé de l’organisation constitue l’ultime avantage concurrentiel)

Invité d’honneur :

Colin Price
Directeur Associé Senior au bureau de Londres de McKinsey & Company
Leader mondial du pôle de compétences Organisation

Dans un environnement qui évolue toujours plus vite, les organisations doivent plus que jamais optimiser leur performance. Pour y parvenir, elles ont besoin de leaders capables de leur faire atteindre l’excellence, mais aussi de les y maintenir dans la durée.

A l’issue de 8 années de recherches portant sur un échantillon de 500 entreprises réparties dans 170 pays, Colin Price a acquis une vision globale de la transformation des organisations, qu’il a exposée dans son livre « Beyond Performance », co-écrit avec Scott Keller, Leader du pôle de compétences Organisation de McKinsey & Company sur le continent américain. C’est cette analyse que notre invité d’honneur, psychologue de formation, est venu nous présenter.

Pour Colin Price, une organisation ne peut exceller dans le long terme que si ses leaders se préoccupent autant de sa santé que de sa performance. Cette « santé » peut se définir comme la capacité d’une organisation à s’aligner sur un objectif, à mettre en œuvre sa stratégie et à se renouveler plus rapidement que ses concurrents. Le concept recouvre ainsi toutes les mesures à prendre aujourd’hui pour pouvoir être performant demain. 

I. Les organisations sont perpétuellement en évolution

Quelle est l’invention la plus importante dans l’histoire de l’humanité ? Nos membres on pensé à la roue, à l’écriture, aux antibiotiques…et bien sûr, au vin français ! Mais pour Colin Price, il s’agit de la capacité de l’espèce humaine à s’organiser. Comme l’énonçait le célèbre théoricien du management Peter Drucker en 1954 : « la raison d’être d’une organisation est de permettre à des hommes ordinaires (« et des femmes », aurait-il sûrement ajouté aujourd’hui) de faire des choses extraordinaires ».

Les organisations sont des institutions humaines qui évoluent à travers le temps. En se développant, elles acquièrent une identité que l’on appelle leur culture, et cette culture peut être plus ou moins attirante – ou repoussante – pour les individus extérieurs. Lorsqu’elles entrent en interaction, les organisations forment ce qu’on peut appeler un écosystème, et chaque écosystème évolue au gré de ses échanges avec d’autres écosystèmes. Enfin, au niveau macro, l’ensemble de ces écosystèmes constitue ce qu’on appelle une économie. Cet ensemble d’acteurs économiques évolue et s’adapte constamment.

Les organisations sont aujourd’hui confrontées à quatre réalités. D’abord, la concurrence ne porte plus tant sur la taille et la stabilité que sur l’innovation et le changement. La taille n’est plus le principal moteur de la création de valeur, comme le montrent les exemples de Google, Facebook ou LinkedIn. Ensuite, la « destruction créative » décrite par Joseph Schumpeter continue de faire rage, entraînant par le fond de nombreuses entreprises. La récente récession a ainsi eu des conséquences désastreuses pour beaucoup. Troisième réalité, 70 % des transformations d’entreprise se soldent par un échec – une proportion remarquablement stable dans le temps.

Mais la dernière réalité, plus encourageante, est que malgré toutes ces difficultés, il y a des entreprises qui parviennent à se réinventer. Pour Colin Price, cette capacité à évoluer est l’essence même de l’avantage compétitif. C’est ainsi que dans chacun des 29 secteurs analysés par McKinsey, au moins une entreprise a été durablement plus performante que ses concurrents.

II. L’excellence exige d’aller au-delà de la performance

Pour Colin Price, ce niveau d’excellence ne peut être atteint en visant uniquement la performance. Après avoir contribué à faire de la « création de valeur pour l’actionnaire » la pierre angulaire de la gestion depuis les années 1980, Jack Welch, l’ancien patron emblématique de General Electric, a lui-même estimé il y a deux ans que c’était « l’idée la plus stupide au monde ».

En réalité, les meilleures organisations sont celles qui accordent une égale importance à leur performance et à leur santé. Comment définir la santé d’une organisation ? Pour Colin Price, ce concept reflète la capacité d’une organisation à s’aligner sur un objectif unique, à mettre en œuvre sa stratégie avec efficacité, et à s’adapter aux évolutions de son environnement. Parmi les neuf caractéristiques qui concourent à ce résultat, le leadership est celle qui est la plus étroitement corrélée à la réussite économique.

Colin Price a testé statistiquement la relation entre la santé des 500 entreprises de son échantillon, telle que perçue par leurs dirigeants, cadres et employés, et 19 indicateurs de performance. Sa conclusion : les entreprises en bonne santé (c’est-à-dire dans le quartile le plus sain au sein de leur secteur) ont deux fois plus de chances d’être durablement plus performantes que leurs concurrentes. En d’autres termes, la santé explique environ 50 % de la surperformance à long terme. Cette relation se retrouve dans tous les champs d’activité, du raffinage pétrolier au secteur hospitalier.

III. Les 5 conditions pour une bonne santé

Hélas, la santé des organisations a tendance à se dégrader si l’on ne s’en préoccupe pas. Colin Price a étudié la façon dont certaines entreprises parviennent à exceller dans la durée : elles accordent autant d’importance à leur santé qu’à leur performance, et elles savent répondre à ces cinq questions avec la même rigueur en matière de performance et de santé :

1. Où voulons-nous aller ?

Sans surprise, les données étudiées par Colin Price montrent qu’avoir une stratégie bien définie est une condition essentielle pour être performant. Il en est de même pour la santé. Il est en effet crucial pour une organisation de savoir se regarder dans le miroir pour faire le point sur son état de santé. De plus, en analysant les entreprises qui excellent, Colin Price a identifié 4 façons d’être en bonne santé : façonner les tendances de marché, comme Procter&Gamble ; exceller dans l’exécution, comme Exxon ; développer des compétences de leadership très fortes, comme General Electric ; ou s’appuyer sur un base de compétences de haut niveau, comme Novartis. Pour Colin Price, essayer de poursuivre ces 4 objectifs en même temps aboutit à n’en atteindre aucun : il est donc essentiel de se fixer la bonne aspiration en matière de santé.
Interrogés, grâce au système interactif BLUE de McKinsey, sur le profil auquel correspond leur entreprise aujourd’hui, voici comment nos membres ont répondu :

Interrogés ensuite sur le profil que leur entreprise devrait viser, nos membres ont répondu ainsi :

D’après les données étudiées par Colin Price, le profil le plus difficile à atteindre est celui du leadership, suivi par la base de compétences, les tendances de marché et enfin l’exécution. Quant au changement de profil le plus difficile à réussir, il s’agit statistiquement de celui qui mène de l’excellence dans l’exécution à la capacité de façonner les tendances de marché. Mais l’essentiel pour une entreprise est de savoir avec certitude quel profil de santé elle veut adopter. C’est le cas des 30 % qui excellent dans la durée. Par contraste, les autres se contentent d’une vague volonté d’être en bonne santé, sans pouvoir définir précisément comment cela doit se traduire.

2. Sommes-nous prêts à y arriver ?

Pour illustrer les obstacles psychologiques qui peuvent empêcher les organisations de se transformer, Colin Price évoque le cas de Roger Bannister, l’athlète qui fut le premier à courir la distance d’un mile (1,609 km) en moins de 4 minutes, en 1957, alors que beaucoup de médecins considéraient alors qu’il était humainement impossible de le faire. Alors que des dizaines d’autres athlètes s’étaient heurtés au mur des 4 minutes depuis des décennies, l’exploit de Bannister a montré que c’était possible, et à la fin de l’année 1957, pas moins de 16 autres coureurs avaient couru le mile en moins de 4 minutes. Pour Colin Price, cet exemple montre que la première condition pour transformer un comportement est de modifier l’état d’esprit qui le sous-tend.

Appliqué à une organisation, il s’agit de modifier les états d’esprit susceptibles d’entraver la transformation, et notamment l’évolution vers l’un des profils de bonne santé. Interrogés sur ce qu’il faudrait changer en priorité dans l’état d’esprit de leur organisation, 6 de nos membres ont mentionné la nécessité de sortir de la logique des silos, et 4 autres ont souligné le besoin de mieux collaborer. Parmi les autres réponses, on notera les impératifs de responsabilité et de confiance.

3. Que devons-nous faire pour y arriver ?

Comme tout plan de transformation, l’atteinte d’une bonne santé nécessite de créer un contexte propice. Pour ce faire, les organisations peuvent actionner quatre leviers complémentaires : le fait de communiquer une vision convaincante sur le sens et les objectifs de la transformation, la mise en place de mécanismes de renforcement des attitudes positives, la construction des compétences nécessaires au changement, et la présence d’individus servant de modèles. À noter que pour les psychologues, ce dernier levier est aussi puissant que les 3 autres réunis.

Interrogés sur le levier qui leur semble le plus faible au sein de leur organisation, nos membres ont répondu ainsi :

L’une des méthodes utilisées par les meilleures organisations est d’intégrer des actions permettant de renforcer leur santé aux initiatives qui visent à améliorer la performance.

4. Quel type de management devons-nous adopter ?

Lorsque l’on demande à 100 personnes au sein d’une même organisation de citer 10 priorités, on peut en obtenir entre 10 (si chacun cite les mêmes) et 1000 (si personne n’est d’accord sur rien). Or, selon les travaux de Colin Price, le résultat moyen est de…922 ! Même si toutes ces initiatives sont valables, prises isolément, leur prolifération mène en général à l’échec.

Pour éviter ce problème, il est utile d’adopter une approche structurée selon trois niveaux. Le premier niveau consiste à faire émerger une vision globale de la position actuelle de l’organisation et de la transformation recherchée, afin de favoriser l’alignement de tous sur un objectif commun. Quant au niveau 3, il englobe toutes les actions spécifiques, qu’elles concernent la performance, la santé, ou les deux. Au milieu, le niveau 2 est constitué par les grands thèmes du changement, comme la collaboration, la responsabilisation ou l’attention au client. Généralement au nombre de 5 à 8, ces thèmes donnent du sens aux actions spécifiques en les reliant à la vision globale.

Interrogés sur le niveau qui représente le plus gros défi pour leur organisation, nos membres ont répondu ainsi :

5. Comment le leadership peut-il créer l’élan nécessaire au changement ?

Colin Price souligne à quel point la position de leader est inconfortable. Les cadres dirigeants d’entreprise sont ainsi l’une des professions les moins respectées par la population, juste devant les vendeurs de voiture, mais après les avocats. C’est là une réalité à laquelle il faut se confronter si l’on veut être capable de conduire la transformation de son entreprise.

A l’issue de ses travaux, Colin Price a conclu que la qualité essentielle du leadership était l’authenticité. Cette conclusion se rapproche de celle de Jim Collins, l’auteur de « Good to Great » (« De la performance à l’excellence », 2001). En fait, les leaders qui réussissent à transformer leur organisation se distinguent de ceux qui échouent non pas par les actions qu’ils entreprennent, mais par l’authenticité avec laquelle ils agissent. En d’autres termes, il est essentiel de croire profondément au changement que l’on veut conduire pour convaincre et entraîner ses collaborateurs.

De façon plus concrète, Colin Price a étudié les mesures prises par les organisations pour enrichir et renforcer leur leadership. Il ressort que la formation et le développement professionnel sont importants, mais pas autant que la structuration des postes de dirigeant, la rotation entre les fonctions et l’affectation à des projets différents.

IV. Evoluer plus rapidement que la concurrence

Colin Price évoque l’exemple d’une entreprise qu’il a conseillée, et qui voulait passer du profil de santé caractérisé par l’excellence dans l’exécution à celui caractérisé par la capacité à façonner les tendances de marché. Parmi les priorités citées par ses dirigeants, cadres et employés, l’attention au client n’occupait au départ que la 28ème position. En quatre ans, cette préoccupation a pu être hissée à la première place, ce qui montre qu’il est possible de modifier en profondeur l’état d’esprit d’une organisation et d’améliorer sa santé. Cela demande du temps et de la détermination, comme pour un humain, qui doit pour cela bien manger, bien dormir, faire du sport etc. Mais c’est le seul moyen de s’adapter volontairement, avant d’y être contraint par une situation de crise. Comme l’expliquait Gary Hamel, le célèbre professeur de la Harvard Business School qui a préfacé le livre de Colin Price : « un plan de redressement est une transformation tragiquement retardée ».

Compte-rendu rédigé par Benjamin Jullien sous la supervision de Pascal Baumgarten (McKinsey Paris)

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Partenaires:

l’exemple des sociétés coopératives.

Modèle d’hier ou de demain ?

Invités d’honneur :

Verre d’accueil sur le pont à 18h30

Largage des amarres à 19h00 précises

Conférence suivie d’un cocktail dînatoire

Retour à quai vers 22h30

 

Le bateau sera amarré Quai de Solférino-Paris 7

Partenaires:

]]> http://lecercleduleadership.net/diner-debat-du-5-juillet-2011/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/conference-du-24-mai-2011/ http://lecercleduleadership.net/conference-du-24-mai-2011/#comments Thu, 14 Apr 2011 17:31:27 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1940 Beyond Performance

how organisational health delivers

ultimate competitive advantage

Mardi 24 mai 2011

de 11h30 à 14h30 (conférence suivie d’un buffet-déjeunatoire

à l’hôtel Raphaël

17 avenue Kléber, Paris XVI^e(voiturier, métro Kléber)

Invité d’honneur :

Colin Price
McKinsey & Company Director

 

At a time of unprecedented change, organizations need more than ever to operate at peak levels of performance. To do so, they need leaders who understand both how to achieve organizational excellence and how to sustain it.

The big idea: Performance and health

Organizations attain excellence only when leaders manage both performance and health with equal rigor. “Health” can be defined as an organization’s ability to align, execute, and renew itself faster than the competition. Managing health is about the actions you take today so that you can deliver performance tomorrow.

Colin Price, leader of McKinsey’s organization practice worldwide, will join us to share his experiences on how to make transformations successful, as described in the book he recently published with Scott Keller, Performance and Health. He’ll illustrate how a five-stage process can make lasting improvements in your organization:

1. Aspire: Align on where you want to go


2. Assess: Determine how ready the organization is to go there


3. Architect: Determine what needs to be done to get from here to there


4. Act: Manage the journey as it unfolds


5. Advance: Ensure sustainability and continuous improvement

Partenaires:

]]> http://lecercleduleadership.net/conference-du-24-mai-2011/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/prochains-evenements-du-cercle/ http://lecercleduleadership.net/prochains-evenements-du-cercle/#comments Wed, 23 Mar 2011 14:17:54 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1919

Mercredi 14 Septembre 2011 Crise de confiance dans le management - quel rôle et quelle légitimité dans les défis du XXIème ? Déjeuner débat à 12h30. Au lendemain de la grande crise et à l’heure du Web 2.0, face à une génération Y qui n’a plus les mêmes attentes ou les mêmes comportements à l’égard de l’entreprise, quel est le rôle et la légitimité du management – et notamment du management intermédiaire-au sein de nos entreprises ? Sous la pression de la mondialisation et une complexité accrue pour gérer une entreprise moderne les entreprises cherchent des réponses nouvelles. Est-ce que l’innovation du management sera la réponse et si oui dans quelle direction ? Peter Drucker, le fondateur du management moderne avait toujours tenté d’anticiper les défis du futur et donné des orientations générales pour y parvenir. Est-ce possible de recourir à ses idées pour avancer le management vers des nouveaux horizons ? La discussion sera inaugurée avec un exposé de Richard Straub, Président de la Peter Drucker Society Europe. Nota : cette conférence s’inscrit dans le cadre de la préparation de « 3rd Global Peter. F Drucker Forum » à Vienne (Autriche), les 3 et 4 Novembre 2011 auquel le Cercle du leadership participera.

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Cycle : l’entreprise peut-elle raisonnablement être un lieu de bonheur ?

 

Mercredi 26 Octobre 2011 Le dirigeant est-il en train de devenir le nouveau « médecin malgré lui » ? (une vision juridique et sociologique) Déjeuner débat à 12h30. Autour de Maître Emmanuelle Barbara, Associée gérante d’August & Debouzy, avec la participation de Bruno Luc Banton et de Thomas Morel.

Mercredi 30 Novembre 2011 Le dirigeant est-il en train de devenir le premier malade de l’entreprise ? (une vision organisationnelle, personnelle et psychanalytique) Matinée de travail (8h30-11h00) au Collège des Bernardins Autour de Bruno Luc Banton et de Thomas Morel (BL Banton & Partners), avec la participation d’Emmanuelle Barbara et les témoignages d’adhérents du Cercle. Cycle préparé et animé par Vincent Champain et Pascal Baumgarten (McKinsey) et par Jakob Haesler (Tiny Clues Sas)

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]]> http://lecercleduleadership.net/prochains-evenements-du-cercle/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/sortie-de-crise-management-des-talents/ http://lecercleduleadership.net/sortie-de-crise-management-des-talents/#comments Wed, 02 Mar 2011 14:03:30 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1857

Écrit par Gilles Dacquet

expert en management des talents

Le 22 février 2011 pour le Cercle du Leadership

Que s’est-il passé de 2008 à maintenant ? En tant que dirigeant, le champ de vision s’est réduit par nécessité aux urgences pour trouver des solutions de sortie de crise et maintenir nos ratios financiers au dessus de la ligne de flottaison. L’énergie de certains s’est ainsi concentrée sur le court terme laissant le management des talents de coté, alors que ce domaine reste une priorité pour assurer une croissance pérenne.

Pourtant ! Les besoins sont encore plus importants et complexes qu’avant la crise.

• Quels profils de dirigeant dois-je promouvoir ou recruter pour remplacer en partie les personnes qui partent à la retraite ?
• Comment intégrer l’évolution géopolitique dans le management des talents ?
• Sur qui puis-je compter pour exécuter efficacement la stratégie du groupe ?
• Qui a la capacité pour faciliter l’intégration des nouvelles acquisitions ?
• Quels sont les dirigeants et futurs dirigeants capables de naviguer dans une organisation 2.0 en réseau plus complexe et en permanente recomposition?
• Qui sont les leaders dans nos filiales en Chine, au Brésil, en Inde capables de surfer sur la croissance avec les exigences d’un grand groupe mondial ?
• Comment assurer une diversité dans nos équipes de direction propice à une plus grande agilité intellectuelle nous permettant de nous adapter plus rapidement ?

Quelques entreprises ont compris l’importance de ces questions et du management des talents comme élément différenciateur et compétitif en sortie de crise. Nous observons dans le deuxième semestre 2010 un redémarrage d’activité dans les programmes de développement des leaders et des hauts-potentiels. Est-ce suffisant pour être prêt et faire la différence en 2011 et 2012 ?

Comment en tant que dirigeant d’entreprise pouvons-nous servir de levier pour un management des talents efficace ?

Voici 7 idées concrètes à explorer avec votre équipe de direction :

1. Se rendre visible sur le sujet du management des talents.
2. Faire converger le management des talents avec la stratégie.
3. Revoir le contenu des différents viviers de talents pour répondre aux priorités stratégiques.
4. Fixer à nouveau clairement les périmètres de responsabilités et l’articulation filiales/groupe concernant le management des talents : identification, développement et déploiement.
5. Challenger nos équipes sur la différence entre performance, potentiel et maturité pour un poste.
6. Réactualiser l’outil informatique pour avoir les bonnes informations.
7. Se réinvestir personnellement dans le développement des talents.

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1. Se rendre visible sur le sujet du management des talents

Combien de stratégies sont mises à mal par les difficultés liées à leur exécution, surtout dans un contexte économique difficile. Si l’on y regarde de plus près, c’est souvent lié à la capacité à positionner les personnes adéquates au bon endroit et au bon moment. Nous y consacrons d’ailleurs une part importante de notre temps sans atteindre les résultats escomptés. C’est frustrant.

Pourtant, la crise nous a démontré que le management de nos actifs « humains » est tout aussi important que le management de nos actifs « financiers » ou que le portefeuille de nos « activités » dans le cadre de notre stratégie. Il a fallu faire des choix. C’est encore plus important au moment de la reprise. Alors pourquoi constatons-nous encore un manque de performance des équipes de direction sur un sujet aussi stratégique ?

J’ai observé personnellement que toutes les entreprises performantes avaient une équipe de direction fortement impliquée sur le management des talents avec des objectifs concrets au niveau du comité de direction et au niveau de chaque dirigeant. De nombreux DRH l’expriment : sans implication direct et visible du numéro 1 et de son équipe sur ce domaine, tout investissement qui s’y rapporte perd fortement de sa valeur. Lorsque le management des talents est traité efficacement, la visibilité externe du dirigeant sur ce sujet renforce la « marque employeur » de l’entreprise et son attractivité pour les talents externes.

Deux questions à se poser :

Les collaborateurs de notre entreprise positionneraient-ils le « management des talents » dans l’une de nos 5 priorités ? Dans quelle mesure pourraient-ils dire que le Top Management de l’entreprise est efficace dans le management des talents de l’entreprise ?

Quelques points à vérifier avec votre équipe de direction :

• Inscrire ou réinscrire régulièrement à l’ordre du jour des réunions du comité de direction le sujet du management des talents et vérifier avec son équipe s’il est en adéquation avec les priorités business et que l’équipe progresse sur ce sujet.
• S’assurer que les acteurs sur le management des talents soient concentrés sur les résultats et leur impact sur la capacité à accélérer la reprise ; et pas uniquement le processus.
• Vérifier que les rôles et responsabilités soient à nouveau clairement définis avec des critères de mesure et que le management des talents irrigue bien l’ensemble de l’entreprise.
• Mettre en place les actions pour que les talents ne soient pas bloqués au niveau des filiales ou des lignes métiers et fluidifier les mobilités inter-filiales.
• Dynamiser le management des talents en communicant soi-même sur le sujet en cohérence avec ses actions.
• Comprendre et faire comprendre également qu’il existe une part intangible dans le management des talents, à savoir la connaissance « intime » des personnes et les réseaux transversaux (voir externes à l’entreprise) qui complète le processus et le système.

2. Faire converger le management des talents avec la stratégie

Pour exécuter efficacement une stratégie, nous avons besoin de leaders avec des profils en correspondance avec la stratégie et les plans qui en découlent. Les dirigeants et futurs dirigeants qui vont assurer une forte croissance sur un marché porteur ne seront pas les mêmes que ceux qui doivent trouver des relais de croissance sur un marché stagnant avec des contraintes de contrôle des coûts. Peut-être avez-vous besoin des deux profils, voire d’autres qui correspondent à l’exécution de votre stratégie. En l’occurrence, la diversité des talents dans le vivier de nos futurs dirigeants devient vitale et fonctionne bien lorsque cette variété se rassemble autour d’une vision commune du devenir et des valeurs de l’entreprise.

Par ailleurs, comme nous le lirons plus loin, il est essentiel de faire la différence entre une personne performante aujourd’hui et une personne qui a un fort potentiel pour devenir dirigeant demain.

L’important est de commencer par les résultats à atteindre.

Des questions à se poser :

Votre stratégie est-elle claire pour tous vos collaborateurs ? Votre management des talents vous permet-il d’avoir les ressources clés au bon endroit pour exécuter votre stratégie ? Avez-vous observé un décalage entre le profil des personnes récemment promues et finalement les personnes qu’il faudrait pour assurer l’exécution de votre stratégie à moyen terme ?

Quelques points à vérifier avec votre équipe de direction :

• Mes priorités stratégiques sont suffisamment claires pour définir les profils des talents nécessaires à leur exécution.
• Les talents dans mon entreprise savent comment la culture d’entreprise doit évoluer.
• Nous avons identifié les défis à relever par nos futurs dirigeants.
• Les profils des futurs dirigeants sont clairement définis.
• Nous avons des futurs leaders capables de nous challenger et trouver des voies nouvelles de développement.
• Nous savons combien de dirigeants nous avons besoin maintenant, à 3 ans, à 5 ans.
• Nous savons où les trouver en interne, combien nous en avons actuellement et combien nous devrons en recruter à l’extérieur.
• Nous avons défini les implications financières et culturelles pour les trouver en interne et à l’extérieur de l’entreprise pour faire des arbitrages efficaces.

3. Revoir le contenu des différents viviers de talents pour répondre aux priorités stratégiques

Le management des talents n’est pas que le management des successions qui est essentiel pour la gestion des risques sur les postes clés mais trop réducteur en sortie de crise. Le management des successions amène souvent à un raisonnement de promotion au sein d’une même filière ou espace géographique, cloisonnant ainsi le déploiement des ressources clés et donnant peu de flexibilité. C’est ainsi qu’une filiale va se lancer dans un recrutement extérieur coûteux et risqué alors qu’une personne dans une autre filiale du groupe serait prête et motivée pour prendre ce type de poste.

En complément du management des successions, le management des talents s’appuie sur des viviers de talents dans lesquels l’entreprise a identifié le niveau de maturité des individus par rapport au niveau de responsabilité ciblée. Or, ces viviers ont souvent éclaté avec la crise.

Traditionnellement, les entreprises organisent leur vivier par grand niveau de responsabilité :

• Futurs dirigeants
• Futurs managers de managers
• Futurs managers
• Futur grands experts

Cela permet de différencier les investissements en fonction des cibles et des résultats à atteindre. C’est également un moyen pour créer de la transversalité dans l’entreprise.

C’est une approche à réactualiser avec l’internationalisation et les passerelles entre les métiers pour créer du nouveau et différenciateur sur le marché.

Des questions à se poser :

Dans quelle mesure les viviers dans votre entreprise reflètent-ils la nouvelle organisation issue de la crise ? Sont-ils en adéquation avec notre stratégie post-crise ? Si vous avez une structure pyramidale classique, avez-vous des équipes de direction musclées et agiles mais également un management intermédiaire efficace ?

Quelques points à vérifier avec votre équipe de direction :

• Nous avons identifié les populations clés pour réussir l’exécution de la stratégie.
• Nous avons identifié les points forts et les points faibles de notre pipeline de talents.
• Nos viviers de talents sont suffisamment efficaces pour permettre une mobilité inter-filières ou inter-filiales ou internationales.
• L’articulation entre les viviers permet d’assurer des promotions internes efficaces et d’accélérer le développement de Hauts Potentiels.

4. Fixer clairement les périmètres de responsabilités et l’articulation filiales/groupe concernant le management des talents : identification, développement et déploiement

Le management des talents dans certaines entreprises est le terrain de jeu de pouvoir important et de luttes intestines faisant perdre un temps précieux à tout le monde. Est-ce le cas dans votre entreprise ? Si oui, il a de grandes chances que la gouvernance sur le sujet du management des talents ne soit pas claire et cause des dégâts parfois difficilement réparables. La clarté sur la responsabilité et le mode de prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise est d’autant plus critique qu’un nombre croissant de managers pilotent eux-mêmes leur carrière. Il est important pour le président de spécifier quel est le vivier de talents qu’il suit personnellement et qu’il soit exemplaire dans sa démarche.

Existe-t-il une gouvernance optimale du management des talents ? Revisitons les rôles traditionnels pour un management des talents efficaces.

• Le dirigeant qui impulse ou valide la direction stratégique sur le management des talents, prend part aux réunions clés et communique sur le sujet.
• L’équipe de direction ou une partie de l’équipe de direction qui définit avec le DRH les lignes stratégiques du management des talents et procède à une revue stratégique annuelle des talents.
• Le directeur du management des talents qui pilote de façon opérationnelle le processus global avec un focus sur les résultats, qui établit un contact de confiance avec les dirigeants de filiales/business et qui fait le lien avec la direction de l’Université d’Entreprise ou équivalent.
• Les relais aux niveaux des DG et DRH dans les filiales ou les lignes de métier.

Une question à se poser :

Est-ce que chacune et chacun dans votre entreprise a une compréhension précise du fonctionnement du management des talents, de l’attribution des responsabilités, des critères de mesure dans ce domaine et comment elle/il peut contribuer au succès de la gestion des personnes ?

Quelques points à vérifier avec votre équipe de direction :

• Notre équipe de direction partage la même vision et compréhension de ce qu’est le management des talents dans notre entreprise.
• Nos cadres dirigeants privilégient sans ambiguïté l’intérêt commun du groupe dans le management des talents
• Les grandes lignes stratégiques du management des talents sont clairement définies.
• Nous avons une direction responsable des aspects opérationnels et de l’atteinte des résultats.
• Nous avons des indicateurs de performance consolidés à prendre en compte pour mesurer l’impact du management des talents.
• Ces indicateurs sont intégrés/cascadés dans le management de la performance des managers.

5. Challenger nos équipes sur la différence entre performance, potentiel et maturité pour un poste

J’ai constaté encore de nombreuses confusions entre le potentiel d’une personne à accéder à un niveau de responsabilité beaucoup plus important, sa performance actuelle et son niveau de maturité par rapport au poste visé. Il en résulte que des individus très performants dans leur poste actuel sont promus rapidement, échouent et soient obliger de partir. C’est à la fois un échec pour l’individu et l’entreprise qui se prive d’une ressource performante.

Une question à poser ?

Mon entreprise est-elle bien outillée pour mesurer objectivement et de façon séparée la performance des collaborateurs, identifier leur potentiel de progression et évaluer le niveau de maturité par rapport au niveau de responsabilité ciblé ?

Quelques actions à entreprendre avec votre équipe de direction :

• S’assurer que le système du management de la performance soit efficace
• Outiller les dirigeants et managers pour les aider à identifier le niveau de potentiel des personnes qu’ils ont repérées.
• Utiliser une méthode objective d’évaluation pour mesurer l’écart entre leur capacité actuelle et les capacités requises dans les postes cibles.
• S’appuyer sur les données de l’évaluation pour définir des plans de développement et déployer les ressources efficacement
• Éviter de se faire une opinion sur un individu à partir d’informations incomplètes. Si vous utilisez votre instinct, challengez-vous et complétez-le par des sources d’informations additionnelles.
• Faire converger les pratiques sur le management des talents pour parler le même langage ; et éviter de passer à coté de « pépites » ou au contraire concentrer les efforts sur des personnes qui n’ont pas le potentiel de développement attendu au niveau du groupe.

6. Mettre en place un outil informatique pour avoir les bonnes informations

Sans informations objectives et directement disponible, il est difficile d’avoir une entreprise agile, capable de se redéployer rapidement en fonction de ces opportunités. Il en est de même pour nos talents que nos ressources financières.

Qu’est-ce qui nous intéresse ? Bénéficier d’un système qui nous permet d’avoir des informations quantitatives et qualitatives fiables, au moindre coût et évolutif dans son évolution.

Qu’est-ce que nous constatons souvent ? Des luttes intestines et non productives sur le choix d’un système avec des discussions portant plus sur le processus que sur les résultats qu’il doit produire. Est-ce nécessaire ? Parfois lorsqu’il faut lever des obstacles à la mise en place d’un processus mal défini ou pas assez approprié par les managers opérationnels et les fonctions support. Est-ce frustrant ? Pour de nombreux dirigeants, la réponse est oui.

Un point de vigilance : tout système ne remplacera jamais la connaissance fine des individus par les personnes en charge du management des talents et qui les suivent directement dans leur parcours de carrière au sein de l’entreprise.

Une question à poser ?

Disposez-vous d’informations fiables et objectives pour prendre les bonnes décisions ?

Quelques actions à entreprendre avec votre équipe de direction :

• Vérifier si notre système est simple, efficace et ouvert.
• Faire les liens avec les systèmes existants pour éviter la redondance ; particulièrement sur les informations chiffrées.
• Être exigeant et pragmatique pour éviter la complexité inutile.
• Faire comprendre que le système ne remplace pas la connaissance des individus par leurs managers ou la direction des talents. Rien ne replace la proximité avec les personnes.

7. S’impliquer à nouveau dans le développement de vos talents.

La crise a éloigné les équipes dirigeantes de leurs managers, y compris les DGRH qui ont plus travaillé avec leurs collègues du Comité de direction sur les transformations que sur la proximité. Les talents ont été également dans la tourmente avec un frein en 2009 sur la mobilité puis une accélération de celle-ci en 2010 avec peu d’accompagnement sur les transitions. Or, avec les réorganisations successives et les structures plates, les talents ont été amenés à prendre plus de responsabilités sans prendre le temps de les intégrer.

La situation est encore tendue. Toutefois, pour réussir la reprise, il est peut-être temps de vous réinvestir personnellement dans le développement de vos ressources clés.

Une question à se poser ?

Considérant la densité de votre agenda, où pouvez-vous personnellement porter votre attention pour maximiser votre temps ?

Quelques actions à entreprendre vous-même :

• Vérifier que vous passer du temps utile et visible sur le management des talents. Sans votre impulsion et votre vision stratégique sur le sujet, vous vous enlevez une opportunité d’utiliser un levier clé pour attirer et fidéliser les personnes clés.
• Soyez présent dans l’introduction des programmes de développement des cadres dirigeants et hauts potentiels.
• Partager votre expérience sur le sujet sous forme d’histoires qui vont faire partie du référentiel culturel commun de l’entreprise.
• Informez-vous sur les réussites de vos collaborateurs dans le domaine du développement des talents pour les mettre en exergue au moment venu selon votre style de leadership.

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]]> http://lecercleduleadership.net/sortie-de-crise-management-des-talents/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/conference-du-16-mars-2011/ http://lecercleduleadership.net/conference-du-16-mars-2011/#comments Mon, 31 Jan 2011 19:39:42 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1823

La vocation du Cercle est de traiter à froid des sujets fondamentaux de leadership, déconnectés d’une actualité sans recul. Néanmoins, il est des circonstances uniques qu’il faut savoir ne pas ignorer en sachant regarder ce que l’on ne voit pas. Les révolutions du Monde Arabe ont été disséquées de multiples fois depuis ce début d’année 2011 mais il y a un angle, une évidence que personne n’aborde : ce sont des révolutions sans leaders, pour ne pas dire parfois des révolutions contre des leaders, sinon contre l’idée même du leadership.

« des révolutions sans leaders … »

mercredi 16 mars 2011

de 9h00 à 11h00

(Petit déjeuner d’accueil à 8h30)

 au Collège des Bernardins

18-24 rue de Poissy, Paris V^e(métro Maubert Mutualité, parking St Germain/Bernardins)

 

Autour de :

• Frédéric Encel, géopolitologue, spécialiste du Monde Arabe,
• Françoise Gri, ancienne présidente d’IBM France et Présidente de Manpower Europe du Sud,
• Michel Meyer, écrivain, ancien journaliste,
• Philippe Moreau, Directeur Conseil d’Ogilvy.

Autant de regards croisés sur le monde Arabe lui-même, mais aussi sur le rôle des réseaux sociaux et des nouveaux médias ; sur l’absence de réponses ou de réactions des grands leaders ou encore sur les questions relatives aux relations entre les dirigeants, quels qu’ils soient, et les plus jeunes générations.

Le débat sera modéré par Jean-Michel Garrigues, membre du Cercle du leadership, Directeur associé chez BLB associés, ancien dirigeant au sein de Lagardère Active.

L’Association « Sciences Po-monde Arabe » sera partie prenante à ce débat.

Nous remercions enfin Daniel Grillon, Directeur Adjoint de la rédaction d’Europe 1, pour son concours à l’organisation de ce débat.

Il n’est possible  d’assister à ce débat que sur invitation.

Partenaires:

]]> http://lecercleduleadership.net/conference-du-16-mars-2011/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/c-r-du-debat-du-19-janvier-2011/ http://lecercleduleadership.net/c-r-du-debat-du-19-janvier-2011/#comments Fri, 28 Jan 2011 22:03:36 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1814 Un regard international

sur les managers français

Invités d’honneur :

Pierre Barnabé Directeur exécutif d’Alcatel-Lucent Directeur des Ressources Humaines et de la transformation

Ronald Blunden Directeur de la Communication Groupe d’Hachette Livre (Groupe Lagardère)

Les dirigeants français sont aujourd’hui confrontés à la réalité de l’international, soit parce qu’ils exercent leur activité dans des groupes multi-nationaux, soit parce qu’ils opèrent sur des marchés globaux.

Sont-ils préparés à cet exercice ? Comment l’abordent-ils ? Quelles difficultés rencontrent-ils ? Quels atouts peuvent-ils faire prévaloir ? Quelle image véhiculent-ils auprès de leurs collègues étrangers ? Comment se situent-ils par rapport aux grands modèles dominants (Silicon valley model, Wasp, social european model ou modèle shanghaien…) ?

Nos deux invités d’honneur, rejoints par des participants aux profils et expériences internationales diverses, ont abordé ces questions sous 4 angles : l’environnement culturel spécifique du manager français, la perception du manager français par les étrangers, les opportunités que les grandes tendances macro-économiques ouvrent aux managers français et enfin les pistes de réflexion pour enrichir le modèle de management français sans en perdre les forces.

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1- Un environnement culturel spécifique

Les dirigeants français sont le reflet d’un système culturel très affirmé, combinaison d’un «poids» de l’Histoire important et d’un système éducatif aux différences marquées face aux modèles des pays anglo-saxons ou d’autres pays européens (Bruno Chaintron citant notamment l’exemple hollandais).

L’élément essentiel de l’Histoire est l’héritage des Lumières et de leur idéal d’Egalité. Confronté à un environnement mondial de plus en plus concurrentiel, cet héritage peut impliquer dans les situations de crise un dilemme « moral » ou cas de conscience pour les dirigeants français. Retard dans la prise de décisions difficiles ou au contraire réaction excessive, amplifiée ? Les impacts sur les mécanismes de décision divergent. Mais, dans une majorité des cas, les décisions sont prises de manière plus personnelle que pour un dirigeant anglo-saxon dont l’environnement culturel distingue plus fortement les sphères professionnelle et personnelle, ce qu’illustre l’expression « No hard feeling, nothing personal », rappelée par Alexandrine Mounier.

Le système éducatif français se singularise également : sélectif, orienté vers un savoir d’abord conceptuel et académique, et emprunt de prestige social pour les meilleures filières. Ce savoir valorise l’esprit critique et cartésien. Et les diplômes correspondent à un véritable statut social ; n’est-il pas surprenant de voir les annonces de nominations de dirigeants commencer par le diplôme, même pour des managers ayant 30 ans de carrière derrière eux ? Le statut social du diplôme a pour corollaire l’importance du « réseau » et des relations de confiance.

2- Perception par nos collègues étrangers

Les managers français ont généralement une bonne image à l’étranger. Esprits cartésiens et stratèges, ils apportent à leurs équipes une capacité de réflexion et d’analyse généralement appréciée, même si parfois un peu « philosophique » (pour reprendre l’expression de Chris Roberts).

Les dirigeants français ne redoutent généralement pas la confrontation d’idées ; au contraire, ils auraient plutôt tendance à la rechercher ! Mais le cartésianisme, le sens critique et la formation académique des dirigeants français les amènent souvent à être perçus comme ayant une intelligence conceptuelle, analytique au détriment d’un sens pratique et tactique, et à privilégier la justesse de l’analyse sur la spontanéité des échanges.

Un corollaire de cette forme de réflexion est l’importance particulière accordée par le dirigeant français à la définition d’une stratégie très aboutie, quitte à ce que celle-ci fasse l’objet de nombreuses adaptations au cours du temps. Les dirigeants américains attachent généralement une importance plus forte à la tactique, qui se décline en une gestion par processus, la préparation de plans d’actions détaillés et une gestion du temps beaucoup plus stricte, comme le souligne François Eyssette.

Attention à ce que l’esprit critique français ne bascule pas en critique systématique ! Véronique Gauthier partage son expérience d’étudiants étrangers associant la France à un trop grand pessimisme.

3 – Des opportunités pour les managers français dans un monde en constante évolution

La question a été débattue par l’assistance du degré de fongibilité d’un manager français dans des organismes internationaux. « Une structure internationale devient-elle forcément apatride ? » nous interpelle Serge Huard. « Développe-t-elle une culture spécifique, issue de l’hybridation des cultures individuelles ? » nous suggère Pierre Barnabé.

Les deux intervenants ont souligné l’opportunité que représente pour les managers français l’évolution du monde vers un équilibre multi-polaire. Jean Noël Fourel indique que, même s’ils ne sont pas évidents, les points de rapprochement entre cultures française et chinoise, notamment, sont réels (gestion de réseaux, importance de sauver la face, rôle de la hiérarchie, …). Alors que la proximité avec des managers anglo-saxons, elle, est parfois factice, comme le rappelle Thomas Morel.

Et Ronald Blunden souligne que la France est un des pays gérant le mieux aujourd’hui l’un des défis clés dans la gestion des talents, à savoir l’équilibre hommes/femmes, sans verser dans le « politically correct » nord-américain.

4 – Enrichir le modèle de management français sans en perdre les forces

La comparaison avec d’autres pays soulève un certain nombre de questions sur l’évolution possible du modèle de management français :

• Pierre Barnabé nous encourage à renforcer notre Quotient Emotionnel, pour l’amener au même niveau que notre Quotient Intellectuel.
• La nomination de dirigeants d’entreprises en France fait la part belle à des candidats « externes ». Comme suggéré par Jakob Haesler, ne faudrait-il pas s’inspirer du modèle allemand de promotion interne, qui positionne le PDG plus comme un « primus inter pares » que comme un leader visionnaire détaché de ses équipes ?
• Emmanuelle Barbara souligne la nécessité de réduire l’influence du monde politique sur la marche des entreprises, influence qui trop souvent isole les managers et renforce la langue de bois.
• Comment les entreprises françaises et leurs dirigeants peuvent-ils mieux pénétrer les cercles d’influences internationaux et être plus présents dans les grands courants d’idées mondiaux ?
• Comment les entreprises françaises peuvent-elles améliorer leur image auprès d’étudiants étrangers qui, comme le souligne Charles-Henri Besseyre, les perçoivent comme pas assez transparentes et méritocratiques ?

Mais, dans le même temps, il est important que les managers français conservent leur spécificité. Ronald Blunden nous encourage à rester nous-mêmes. Car, comme nous le rappelle Philippe Wattier en paraphrasant Perry Anderson, « Quand les français parlent de leur exception culturelle, ils nous agaçent … Mais quand ils parlent comme nous, les anglo-saxons, ils nous emmerdent ! »

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Débat préparé et organisé avec le concours de Didier Vuchot (Korn Ferry) et Pascal Baumgarten (McKinsey).

Partenaires:

]]> http://lecercleduleadership.net/c-r-du-debat-du-19-janvier-2011/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/dejeuner-debat-du-19-janvier-2011/ http://lecercleduleadership.net/dejeuner-debat-du-19-janvier-2011/#comments Thu, 16 Dec 2010 18:57:55 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1798 Un regard international

sur les managers français

Mercredi 19 janvier 2011

de 12h15 à 14h45

à l’hôtel Raphaël

17 avenue Kléber, Paris XVI^e(voiturier, métro Kléber)

Invités d’honneur :

Pierre Barnabé Directeur exécutif d’Alcatel-Lucent Directeur des Ressources Humaines et de la transformation

Ronald Blunden Directeur de la Communication Groupe d’Hachette Livre (Groupe Lagardère)

Les dirigeants français sont aujourd’hui confrontés à la réalité de l’international, soit parce qu’ils exercent leur activité dans des groupes multi-nationaux, soit parce qu’ils opèrent sur des marchés globaux.

Sont-ils préparés à cet exercice ? Comment l’abordent-ils ? Quelles difficultés rencontrent-ils ? Quels atouts peuvent-ils faire prévaloir ? Quelle image véhiculent-ils auprès de leurs collègues étrangers ? Comment se situent-ils par rapport aux grands modèles dominants (Silicon valley model, Wasp, social european model ou modèle shangaien…) ?

Autour de nos deux invités d’honneur qui lanceront les débats, nombreux seront sans doute les membres du Cercle qui pourront apporter leur témoignage et leur contribution à l’ensemble de ces questions dans l’esprit d’échanges sincères qui caractérise nos réunions.

Partenaires:

]]> http://lecercleduleadership.net/dejeuner-debat-du-19-janvier-2011/feed/ 0 http://lecercleduleadership.net/c-r-de-la-conference-du-30-novembre-2010/ http://lecercleduleadership.net/c-r-de-la-conference-du-30-novembre-2010/#comments Fri, 03 Dec 2010 21:54:40 +0000 Stephane http://lecercleduleadership.net/?p=1675 Quelle organisation du travail

dans l’entreprise de demain ?

Invités d’honneur :

Françoise Gri Présidente de Manpower France

François Eyssette Group HR Director de Bic

Les nouvelles technologies de l’information (web 2.0), les usages qu’en font déjà les jeunes générations, leur rapport à l’autorité, la montée de l’individualisme ou encore la pression sur les coûts, toutes ces mutations rendent inévitables de profondes évolutions dans l’organisation du travail au sein des entreprises.

Travail à domicile, travail à distance, travail décalé, travail en réseaux, sous-traitance et nouvelles relations contractuelles sont d’ores et déjà expérimentés dans des sociétés de toutes tailles.

Comment l’entreprise peut-elle prendre en compte ces organisations émergentes ?

Quel sera le rôle du management dans cette entreprise « éclatée » ? Quelles flexibilités nouvelles cela permet-il ?

Comment éviter que la distanciation du salarié et de l’entreprise n’aboutisse à une rupture du lien social ? Quelles opportunités pour l’emploi cela ouvre-t-il ? Quels enjeux pour l’éducation cela réclame-t-il ?

Telles sont quelques unes des questions auxquelles nos deux invités nous ont proposé de réfléchir.

1- Éléments du débat

De quoi parle-t-on lorsqu’on évoque l’entreprise 2.0 ?

On parle de ce que Daniel Cohen appelle la quatrième révolution industrielle : la transformation des organisations et de l’économie par l’utilisation des technologies de l’information.

On confond souvent le WEB 2.0 et l’entreprise 2.0…

Il convient sans doute de commencer par rappeler que le Web 2.0 est collaboratif et permet la création de contenu entre internautes là ou le Web 1.0 n’apportait que l’accès à des informations publiées.

Il y a d’un coté des outils qui permettent plus de collaboration entre les individus.
Et il y a de l’autre les conséquences de ce principe de collaboration sur l’organisation de l’entreprise, sur la gestion des hommes, des talents, sur les principes de management, d’autorité et sur la notion même d’entreprise.

L’entreprise 2.0 est celle qui a revu son organisation sociale et productive autour du partage et de la collaboration et dont les outils sont au service de cette vision.

Le professeur Andrew McAfee, chercheur à Harvard, définit ainsi l’entreprise 2.0 :

L’entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients.

About Andrew McAfee Andrew McAfee studies the ways that information technology (IT) affects businesses and business as a whole. His research investigates how IT changes the way companies perform, organize themselves, and compete. At a higher level, his work also investigates how computerization affects competition itself – the struggle among rivals for dominance and survival within an industry. He coined the phrase “Enterprise 2.0” in a spring 2006 Sloan Management Review article to describe the use of Web 2.0 tools and approaches by businesses. He also began blogging at that time, both about Enterprise 2.0 and about his other research. McAfee’s blog is widely read, becoming at times one of the 10,000 most popular in the world (according to Technorati). He also maintains a Facebook profile and Twitter account.

En fait l’entreprise 2.0 constitue la deuxième vague de cette transformation des entreprises par les technologies : la première était constituée par l‘e-business c’est-à-dire l’intégration du Web 1.0 dans les processus de l’entreprise : cela a donné notamment le e-commerce, les intra et extranets…

2- l’entreprise 2.0 est donc un écosystème.

L’entreprise 2.0 est donc une entreprise qui va concevoir son fonctionnement en utilisant autant que possible des plateformes collaboratives externes ou internes, une plateforme étant par exemple un réseau social, ou un logiciel mis à disposition sous forme de service (le fameux cloud computing)

Pour cela elle a besoin de maitriser 4 composantes essentielles :

• Ecosystem – L’entreprise devient un écosystème au sein d’un écosystème plus large au sein duquel elle évolue, sa cartographie permet d’identifier les acteurs-clés (clients, fournisseurs, partenaires, coopétiteurs…) et les interactions qui les relient ;
• Hivemind – Une intelligence collective au service de la créativité, à la fois du côté des clients (qui pourraient être mobilisés au travers de plateformes de suggestions collaboratives) et du côté des collaborateurs (en mettant en commun leurs connaissances et savoir-faire pour les enrichir / compléter) ;
• Metafilter – Des mécanismes de filtrage collaboratifs qui permettent de lutter contre l’infobésité (infos froides) et la sur-stimulation (infos chaudes) pour exploiter de façon plus efficace les données internes (des collaborateurs) et externes (des clients) ;
• Dynamic Signal – Une écoute en temps réel du marché et de l’organisation (l’entreprise, ses filiales, partenaires…).

C’est cette vision intégrée de la collaboration interne / externe qui permet de dégager un maximum de valeur ajoutée pour l’entreprise, ses partenaires et ses clients

3 – L’entreprise 2.0 est aussi accélérée par l’arrivée de la Génération Y, qui est née dans les outils de partage et met en pratique tous les jours ces principes.

Cette génération, née entre 1975 et 1995, ne place pas le travail au centre (comme le faisaient leurs parents) et milite pour un meilleur équilibre de vie.

• elle souhaite : autonomie, horaires flexibles, progression rapide, apprendre tout le temps ;
• elle est née avec les nouvelles technologies qui sont le prolongement naturel de leur désir et de leur langage ;
• elle est plus impressionnée par le savoir que par le pouvoir (l’autorité est celle qui sait, pas celle qui est) ;
• elle veut établir une relation sur le donnant/donnant avec l’entreprise (loin de tout embrigadement) ;
• elle a envie de participer tout de suite (et de sauter les étapes de formation) ;
• elle est infidèle par principe, elle a une défiance vis-à-vis de toute culture d’entreprise ;
• elle n’a aucune confiance dans les canaux officiels d’information. elle préfère les liens avec les amis, les semblables (réseaux) ;
• elle a une conscience forte de l’environnement et de sa protection ;
• elle est diverse, mondiale, globale et peut travailler en équipe sans avoir besoin de connaître les équipiers.

4 – Quels sont les mutations qui nous attendent ?

Le tableau comparatif ci-dessous résume les grandes caractéristiques des deux types d’entreprises 1.0 ou 2.0, en terme d’organisation.

Schématiquement :

• Nous allons passer d’une entreprise encore hiérarchisée à une entreprise presque plate où chacun interagit avec les autres, selon son expertise et non selon son statut.
• Nous allons passer d’une entreprise organisée autour de fonctions et de processus à une entreprise organisée autour de projets.

Entreprise 1.0	Entreprise 2.0
Hiérarchie	Organisation plate, horizontale
Bureaucratie	Agilité
Rigidité	Flexibilté
Technologie conduite par les IT. Absence de maîtrise par l’utilisateur	Technologie conduite par les usages, par les utilisateurs
Top Down	Bottom up
Centralisation	Distribuée et même éclatée
Silos et frontières	Frontières floues, zones ouvertes
Planification	À la demande, en fonction des besoins
Cycles longs de mise sur le marché	Cycles courts de mise sur le marché

En terme de vocabulaire :

• les mots clés de l’entreprise 1.0 sont : processus, ERP et e-commerce, organisation matricielle, globalisation ;
• les mots clés de l’entreprise 2.0 sont : réseau ou communautés, cloud, agile, multi-local.

5 -Les enjeux

Le Management

Dans cette configuration quelle est la mission du management ? À quoi sert-il ? Cette nouvelle organisation du travail apporte en effet des défis significatifs en matière de management d’équipes.

Il conviendra notamment pour le manager :

• de gérer des forums de discussion qui sont une voie d’expression non contrôlée et qui bousculent formidablement les modes d’autorité établis ;
• de concevoir sa fonction même autrement puisqu’il ne maitrise ni les flux d’informations, ni la gestion du temps de travail de ses équipes ;
• de s’armer pour juger davantage le résultat obtenu que les moyens d’y arriver, pour impulser le projet et accepter ensuite de « lâcher prise » ;
• d’encourager et d’évaluer le collaborateur sur sa capacité à bâtir des communautés, à faire preuve d’audace, plus qu’à rester dans un cadre formel;
• de gérer des ambitions dans l’immédiateté et non dans la promesse de parcours de carrière.

La fidélité et la loyauté

• Quand on fait travailler des experts, dans un temps limité, qui n’est plus nécessairement celui d’une carrière, on ne peut plus exiger d’eux une adhésion totale envers des valeurs ou une culture de l’entreprise qui n’est pas la leur.
• On ne peut davantage exiger l’exclusivité dés lors que des collaborateurs peuvent être employés sous forme de missions temporaires ou à temps partiel.
• Il est difficile de se prémunir à l’aide de chartes ou de clauses de non concurrence qui deviennent contradictoires avec un monde ouvert et fluide.

La gestion des talents

• Ce type de projets implique de recourir à des équipes qui ne sont pas nécessairement constituées de collaborateurs tous intégrés dans l’entreprise.
• Cela implique d’aller vers une entreprise plus légère et flexible articulée autour d’un noyau dur de dirigeants et de « coordinateurs » qui gèreront des troupes de théâtre partout dans le monde, constituée comme les Compagnons, de talents et d’experts, rassemblés autour de projets précis et limités dans le temps.
• Il convient pourtant de gérer également ceux qui sont moins « web fluents ». Barrières d’éducation ou barrières générationnelles, tous ne vont pas s’y retrouver aisément dans cette organisation. Si la génération Y ou des communautés techniques vont naturellement trouver leur marque dans ce système du savoir, beaucoup d’autres (la génération X par exemple) va peiner à s’adapter à ces nouveaux langages et ce sont pourtant eux qui en auront le plus besoin.

Les contrats de travail

• Les tâches d’exécution peuvent être facilement sous-traitées dans ce modèle.
• Les tâches d’experts peuvent être confiées a des indépendants de passage.
• Le contrat doit s’inscrire dans un cadre d’autonomie ou le salarié est en auto contrôle
• La définition du poste est établie le plus souvent par le salarié lui-même et publiée sur le net interne.
• Les clauses de protection (concurrence notamment) sont totalement obsolètes.
• L’intérim management, le portage salarial, l’essaimage, les diverses formes de temps choisi, le travail délocalisé… deviennent des moyens recherchés.

C’est donc la notion même de ressources humaines intégrées qui se pose.

On peut envisager ici le parallèle avec les Compagnons : des talents recherchés qui allaient de projet en projet, qui contribuaient à leur réalisation et qui, à chaque fois, apprenaient et transmettaient un peu de leur savoir aux autres.

Les Compagnons se distinguent des autres artisans pour trois raisons principales : – ce sont le plus souvent des professionnels hors pair, d’une compétence nettement au-dessus de la moyenne. – cette compétence, ils l’acquièrent durant les années qu’ils passent à voyager de maître à maître, de ville en ville, voire de pays en pays. D’ailleurs, pour la France, ils sont connus sous l’appellation générale de « Compagnons du Tour de France » ; en Allemagne, les « Zimmermann », les Compagnons charpentiers, se doivent d’aller le plus loin possible et aussi de séjourner à Jérusalem. – enfin et ce n’est pas là le moindre de leur prestige, ils possèdent des coutumes très particulières, notamment des rites initiatiques secrets qui tissent entre eux des liens fraternels. Ils possèdent un sens de la solidarité qui est sans commune mesure avec celui que d’autres contextes prêchent également, notamment les religions.

La culture d’entreprise

• Il faudra encourager les collaborateurs à collaborer à un projet avec un principe d’échange, de conversation, et non en appliquant des consignes venues d’en haut (principe de knowledge management).
• L’entreprise 2.0 est une organisation plate où l’expertise de chacun, sa valeur contributive, sont plus importantes que son statut.
• Le collaborateur sera au centre de l’information et non plus un collaborateur qui doit aller chercher et trouver l’information.
• La dimension « apprenante » sera prépondérante puisqu’à chaque projet ceux qui y participent « apprennent », comme les Compagnons d’alors.

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Conférence de Françoise Gri et François Eyssette, 30 novembre 2010, le Cercle du leadership©.
Propos recueillis par Philippe Wattier

Partenaires:

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« Les 7 Clés du Leadership »

Les éditions de l’archipel

Créé il y a 2 ans par Philippe Wattier, le Cercle du Leadership a pour vocation d’agréger des décideurs pour promouvoir une vision et des actions innovantes en matière de leadership et de management. Premier ouvrage du Cercle, « Les 7 Clés du Leadership » nous livre une approche novatrice de la mutation des valeurs du leadership d’aujourd’hui et de demain. Treize auteurs apportent leurs éclairages sur les 7 clés : l’inclusion, l’exemplarité, la conscience de soi, le savoir-relier^TM, la résilience, l’engagement sociétal, la recherche de sens et Charles Beigbeder, Président de Gravitation, en signe la préface.

Disponible en librairie à partir du 4 janvier 2011, cet ouvrage accompagnera les dirigeants dans une réflexion qui deviendra incontournable pour la pérennité de l’équilibre social dans l’entreprise.

« Sous l’effet conjugué des nouvelles attentes des salariés, des entreprises et des marchés, les conditions d’exercice du leadership connaissent aujourd’hui une mutation sans précédent.
Regroupant les expériences et témoignages de praticiens, cet ouvrage examine les sept clés de la pratique réussie du management dans les années 2010 : l’exemplarité du dirigeant, la conscience de soi, « le savoir- relier^TM », la résilience, l’engagement sociétal, le sentiment d’inclusion et la recherche de sens. Autant de clés d’entrée qui aideront le leader à appréhender différemment sa mission.
Une réflexion stratégique qui s’adresse aux chefs d’entreprise, aux cadres dirigeants ainsi qu’à tous ceux qui exercent un leadership de management ou d’influence. »

7 Clés pour un nouveau Leadership

• L’inclusion se définit comme la capacité à injecter du sang neuf et du sang différent dans l’organisation, à favoriser la diversité sous toutes ses formes, à développer des concepts novateurs, à encourager la méritocratie, à accueillir les différences et l’incertain.
• L’exemplarité est garante du lien social, indispensable en temps de crise. Elle vise à la fois la posture personnelle du dirigeant, la transparence de sa gouvernance et sa contribution à la résolution des questions humaines, sociétales et environnementales.
• La conscience de soi visée ici, invite le leader par un questionnement de lui-même aussi poussé et lucide que possible à prendre la pleine conscience de ses propres capacités, dans le but d’être leader de lui-même avant de devenir, peut-être, leader des autres.
• « Le savoir-relier^TM » vise à lier les hommes entre eux sans pour autant les relier à soi dans une posture de domination. Il se fonde sur une pratique aigüe de l’écoute ; il est une réponse à la complexité ; il permet une gestion acceptée des différences ; il apprend sur soi-même.
• La résilience va caractériser la capacité ou la difficulté d’un individu à se reconstruire après un échec, les dispositions qu’il va devoir mobiliser pour y parvenir et l’aide qu’il va devoir solliciter. Le thème aborde aussi la nécessité de se doter d’organisations résilientes pour faire face aux défis du temps.
• L’engagement sociétal est la faculté pour le leader et son entreprise de s’impliquer dans l’écosystème dans sa triple dimension, sociale, humanitaire et environnementale en y associant ses parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs et actionnaires.
• La recherche de sens, à l’heure du web et après des années de crises sociales, ne peut plus reposer que sur la seule force du discours. Elle doit s’appuyer sur des actes, s’inspirer de la marque, remplacer la fierté d’appartenance par la fierté d’adhésion et promouvoir des formes d’organisations du travail confiantes et responsabilisantes.

Avec les contributions de :

Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron, Laurent
Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, Jean-Michel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque, Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent,

et le concours de :

Véronique Rouzaud et Didier Vuchot,

sous la direction de :

Philippe Wattier,
Préface de Charles Beigbeder

A propos du Cercle du Leadership : Le Cercle du leadership est animé par un Conseil d’Orientation formé de Partenaires fondateurs. Ces partenaires appartiennent à des entreprises de Service, des entreprises Industrielles ou des entreprises de Conseil ou de Prestations Intellectuelles. Chacune de ces entreprises est animée par la volonté de s’impliquer dans la vie du Cercle pour promouvoir une vision et des actions innovantes en matière de leadership et de management. La complémentarité des entreprises partenaires est une des forces du Cercle du leadership. Chacune met à disposition du Cercle son approche et son expérience spécifiques. Ensemble, elles coordonnent le fonctionnement des activités du Cercle Le Conseil d’Orientation du Cercle délègue à une équipe opérationnelle expérimentée la gestion et l’animation de ses évènements. À ce jour, le Conseil d’Orientation du Cercle est composé de :

- Bruno Luc Banton, Président de B.L. Banton & Partners,
- Pascal Baumgarten, Directeur Associé chez McKinsey & Company,
- Laurent Choain, Chief HR Officer du groupe Mazars,
- Christine Fabresse, Directrice de la banque de détail des Caisses d’épargne, BPCE,
- François Eyssette, Group Human Resources Director de BIC,
- Françoise Gri, Présidente de Manpower France,
- Jakob Haesler, Directeur Général et fondateur de Tinyclues SAS,
- Véronique Rouzaud, Directrice Générale Adjointe en charge des Ressources Humaines de Veolia Environnement,
- Didier Vuchot, Chairman Europe de Korn Ferry,
- Philippe Wattier, fondateur du Cercle du Leadership.

CONTACTS PRESSE

Cercle du Leadership RP.ONTHEMOON Delphine Bouchez Tél : 01 46 08 63 18 delphine.bouchez@onthemoon.fr

Éditions de l’Archipel LP Conseils Bénédicte Pastor Tél : 01 3 26 42 10 benedicte@lp-conseils.com

Écouter l’interview de la radio BFM.

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