Invités d’honneur :

Anthony Wyand est aujourd’hui Administrateur de plusieurs sociétés bancaires ou d’assurances en Europe. Il est notamment Vice-Président du Conseil d’Administration de la Société Générale.

De nationalité Britannique et Canadienne, il a commencé sa carrière, après des études au Royal Military College du Canada, comme Officier au sein des Canadian Guards.

Il poursuit ses études en obtenant un MA au Kings College de Londres et rejoint la Société d’Assurance britannique Commercial Union au sein de laquelle il effectuera toute sa carrière. Successivement comme senior VP aux Etats-Unis, comme CFO, puis comme Deputy CEO et enfin comme Excutive Director de cette même Société devenue Aviva

Anthony Wyand a également été Président de la Filiale française d’Aviva, rachetée au Groupe Suez, ce qui lui permet de connaître et d’apprécier notre pays.

Jean-Hervé Lorenzi est aujourd’hui Conseiller du Directoire de la Compagnie Financière Edmond de Rothschild, professeur à Paris-Dauphine, membre du Conseil d’Analyse Economique. Il est le fondateur et le Président du Cercle des économistes.

Après des études d’ingénieur, il s’intéresse à l’économie et complète sa formation en devenant Docteur Agrégé en Sciences Economiques. Il occupe alors de nombreuses fonctions, au sein du groupe Havas tout d’abord, puis dans l’industrie, comme Directeur adjoint de la Dieli, comme Directeur Général de Sari Groupe. Il est en 1991-1992 Conseiller économique du Premier Ministre. Il est ensuite successivement Directeur Général de CEA Industrie et du Cabinet de courtage Gras Savoye.

Jean-Hervé Lorenzi s’impose comme un économiste reconnu, auteur de nombreux ouvrages qui font référence, dont le dernier en date : « fin du monde ou sortie de crise ? » nous amène très directement au débat de ce jour.

Anthony Wyand rappelle tout d’abord dans son propos liminaire que le secteur financier a contribué au déclenchement de la crise actuelle par deux effets conjugués : la croissance du leverage de l’économie dans des proportions très importantes et la croissance du secteur financier lui-même au sein de l’économie

Le poids des gestionnaires de fonds sur la gouvernance de l’entreprise s’est accru de façon très rapide

La croissance du leverage sur les 20 dernières années a été d’une ampleur sans précédent. Il est passé entre 1990 et 2010, en pourcentage du PIB, de 215% à 469% au Royaume Uni soit une hausse de 118%. En France, la hausse a été de 50%, de 210% à 315%, comme aux Etats-Unis et relativement proche de la situation allemande (+70%). Certains pays ont été néanmoins beaucoup plus exposés à cette croissance du leverage : l’Espagne a ainsi vu une hausse de 180%, à plus de 355% du PIB.

Pendant cette même période, la croissance du secteur financier dans l’économie a été très rapide (+1000 points au Royaume Uni et aux Etats-Unis, +600 points dans les pays européens). Cette croissance a accru le poids des gestionnaires de fonds sur la gouvernance des entreprises, et en particulier sur leurs boards et sur l’élection de leurs dirigeants

Une étude européenne sur la composition des boards a montré qu’en France et en Allemagne, l’ancienneté moyenne nécessaire pour accéder à des postes de CEO ou de président était entre 7 et 12 ans. Au Royaume Uni, ce délai est de 1 an comme administrateur avant de prendre la direction de l’entreprise.

Le « rétrécissement » de l’expérience de certains membres des boards s’explique par la croissance de l’influence des gestionnaires de fonds et de leurs exigences de contrôle de leurs participations. Cela étant, c’est aussi un risque selon Anthony Wyand pour l’expertise nécessaire au pilotage de ces sociétés.

Au-delà de cette « conséquence malsaine » de la croissance des actifs gérés et du poids du secteur financier, Anthony Wyand souligne d’autres risques connexes.

Les exigences de retour sur investissement demeurent irréalistes

Tout d’abord, ce qu’il appelle « l’emphase perpétuelle » des gouvernements sur la croissance de l’économie et le refus par les experts et les hommes politiques d’admettre les risques générés encore aujourd’hui par la croissance des actifs immobiliers et de certains secteurs.

Enfin, plus largement, Anthony Wyand rappelle que la croissance du poids de la Chine dans l’économie est un risque encore sous estimé, en particulier par l’effet que cette croissance a sur celle des déficits commerciaux.

En conclusion, Anthony Wyand rappelle que la stabilité financière est la clé d’une croissance pérenne et saine ; et que nous sommes encore loin de ce pré-requis avec la combinaison de cette croissance du secteur financier, de la trop forte focalisation des CEO sur les aspects comptables, et sur des exigences de retour sur investissement « irréalistes ».

Jean-Hervé Lorenzi nous a fait partager sa lecture de la crise, et en particulier les raisons pour lesquelles, selon lui, les grandes économies sont désormais sorties de la récession si on s’en tient à la convention de deux trimestres consécutifs de contraction du PIB, mais pas encore de la crise.

La création du G20 a été un motif légitime de se réjouir. Reste que, selon lui, en un an, le seul résultat tangible a été la création du Conseil de stabilité financière tandis que des progrès secondaires ont été faits sur les bonus et les paradis fiscaux. Mais le récent discours de Barack Obama sur les banques relance le processus de réorganisation du système financier mondial.

Dans son exposé, Jean-Hervé Lorenzi rappelle d’abord que la crise est née de trois problèmes macro économiques majeurs :

Tout d’abord, l’explosion des liquidités monétaires avec une croissance de +15% par an entre 2002 et 2007 alors que la croissance de l’économie dans le monde était de 4-5%.

Ensuite, la volatilité du prix des matières premières dans des proportions qui ont tétanisé à tour de rôle les investisseurs lors des chutes et les consommateurs lors des hausses. Jean-Hervé Lorenzi rappelle que lors de précédentes périodes, les gouvernements étaient parvenus à établir des « corridors acceptables » de fluctuation du prix des devises ou des ressources.

La croissance de la Chine… à l’origine des déséquilibres actuels

Enfin, en résonance avec le propos de Anthony Wyand, la croissance de la Chine et des transferts d’activité vers les grands pays émergents est mis en avant comme un des problèmes à l’origine des déséquilibres actuels.

Or ces trois sujets sont toujours d’actualité. On peut donc parler de sortie de la décroissance, mais la sortie de crise est encore devant nous. Les hypothèses de croissance de 1,4% sur 2010 sont partagées par les économistes mais le profil de l’année devrait être l’inverse de celui de 2009, avec un premier semestre de reprise ralenti sur le second semestre. De nombreux challenges attendent donc encore les gouvernements :

Nous sommes dans des économies encore sous perfusion

En 1931/1932, la création d’un système monétaire international avait permis d’assurer la circulation des liquidités pour amorcer la reprise. Aujourd’hui, aucun pays n’a vu son système bancaire retrouver son rôle de financement de l’économie. D’autant que plusieurs règlementations sont en cours d’élaboration pour renforcer les normes prudentielles des établissements de crédit.

Nous sommes dans des économies encore sous perfusion. Les interventions publiques expliquent le retour de la croissance, mais la situation est encore tendue :

La hausse de 2% du pouvoir d’achat constatée en 2009 est due en partie à du désendettement et à des mécanismes comme la prime à la casse dont les effets devraient prendre fin sur le second semestre 2010.

On ne constate pas d’augmentation des revenus salariaux et à peine un ralentissement de la croissance du chômage. En 2010, beaucoup d’emplois risquent encore d’être perdus. Au-delà des fluctuations mensuelles (il a baissé en décembre), le chômage va donc continuer à augmenter. Les deux urgences sont de remédier au chômage des jeunes (« un pays qui n’utilise pas ses jeunes est un pays qui se meurt ») et à la situation des chômeurs en fin de droit (3000 personnes arrivent chaque jour en fin de droit en France).

Les mutations en cours vont nécessiter du temps. Il s’agit d’accompagner une révolution pour réinventer de nouvelles activités. Jean-Hervé Lorenzi rappelle qu’en 1937, les grands pays avaient cru la crise terminée et avaient suspendu leurs efforts. Cette fois-ci, l’enjeu est de « donner des signes » et investir des sommes importantes dans les relais d’innovation et de croissance. A ce titre, la position du gouvernement français vis-à-vis d’Oseo est un très bon exemple.

Enfin, les gouvernements vont devoir anticiper dès 2010 les difficultés prévisibles de 2011, à savoir de fortes tensions sur les changes et les nécessaires réformes fiscales. Selon Jean-Hervé Lorenzi, ce n’est pas le moment de réduire les déficits. Surtout compte tenu de la faiblesse des taux auxquels les Etats se financent. 2011 verra de fortes tensions sur les politiques fiscales à réaliser pour limiter le déficit public. L’enjeu sera alors d’éviter la non-coordination entre les principaux acteurs, en particulier au sein de l’Union européenne.

François Drouin, Président Directeur Général d’OSEO, nous a alors fait part de son expérience de la crise à la tête de cet organisme.

Il rappelle tout d’abord les trois missions d’innovation, de garantie et de financement d’OSEO, au service des entreprises innovantes. Sur 2009, ce sont ainsi plus de 100.000 entreprises qui ont été accompagnées. La gravité de la crise pour elles a conduit le gouvernement à permettre à OSEO d’élargir son soutien à l’apport de cash et de trésorerie pour leur éviter le dépôt de bilan.

François Drouin souligne qu’OSEO a pris des risques à hauteur de 13 milliards d’euros, permettant de lever 25 milliards d’euros d’apport aux entreprises accompagnées. Selon un sondage réalisé auprès de celles-ci, 50% ont ainsi évité la disparition au plus fort de la crise (jusqu’en juillet 2009).

Dans certains cas, OSEO a porté son taux de garantie à 90% mais avec une croissance de son taux de sinistre limitée, donc avec un cout faible pour le contribuable, et un impact très important sur le taux de survie des entreprises aidées.

Lors du débat qui a suivi les exposés, Anthony Wyand a partagé son scepticisme à l’égard de l’intervention des Etats dans l’économie au prix de niveaux d’endettement trop élevés. La crise peut alors apparaitre comme une « pénalité » pour les excès commis.

« ni culpabilité, ni rémission »

Pour Jean-Hervé Lorenzi au contraire, il n’y a pas de lecture quasi religieuse à avoir de cette crise (ni culpabilité, ni rémission) par rapport au niveau d’endettement, en rappelant qu’à l’acmé de l’époque victorienne, le taux d’endettement de l’Empire britannique dépassait 200% du PIB.

Il s’agit selon lui avant tout des effets d’une compétition entre Etats dans une période où le pouvoir change de mains et bascule vers l’Asie. « Finalement, dans cette histoire, la crise du capitalisme est une crise secondaire ».

Le capitalisme ne peut se passer de la démocratie

A travers la question de savoir si les lignes avaient bougé entre capitalisme rhénan et capitalisme anglo-saxon, le débat a porté sur ce que le modèle capitaliste de l’économie pourrait devenir au terme d’une cohabitation avec une dictature politique et comment il était possible de déchiffrer sous la montée des pays « émergés » la remise en cause d’un modèle dans lequel libertés économique et politique étaient liées.

La seconde partie du débat a porté sur la question de l’équité des rémunérations dans ce contexte de crise et sur la perception de ces disparités par le corps social. Anthony Wyand soulignait que, dans le cas précis des banques, une mutation pourrait être amorcée en établissant le calcul des bonus sur des résultats après charges de capital, qui seront impactées par les exigences prudentielles de fonds propres.

Il insistait aussi sur le fait que les investisseurs institutionnels pourraient peser sur la question des bonus même s’ils étaient souvent trop focalisés sur le rendement de leurs participations, et que la question des disparités de rémunérations allait au-delà des sociétés cotés jusqu’aux partnerships et aux entreprises gérées par le private equity.

Invités d’honneur :

A l’initiative de Jacques Roudière, Contrôleur Général des Armées et membre du Cercle du leadership nous avons été reçus au Cercle de la Garde Républicaine le 17 décembre 2009 pour écouter successivement le Général de Saint Salvy et le Colonel Bernard évoquer la question du commandement militaire.
Ces exposés ont donné lieu à d’intéressants débats entre les membres du Cercle du leadership et les représentants des armées sur les différences et les similitudes en matière de commandement et de management des hommes dans leurs univers respectifs.

Les cavaliers de la garde républicaine exécutent des figures réglementaires de l’ancienne équitation militaire. La reprise évolue en musique.

Le Général de Saint Salvy a tout d’abord présenté sa vision du commandement militaire.

Le commandement dans sa définition première se réfère à la notion d’ordre avec en point de mire l’ordre suprême qu’il est susceptible de donner au combat.

Deux évènements récents, l’ordre d’assaut pour la reprise du pont de Vrbanja en Mai 1995 en Bosnie ( 2 morts 17 blessés) ou l’ordre de faire face à l’embuscade dans la vallée d’Ouzbin en Août 2008 ( 10 morts, 21 blessés) rappellent tragiquement la finalité et la dimension du commandement militaire opérationnel : obtenir de ses hommes qu’ils donnent la mort ou qu’ils puissent la recevoir.

« Sans hésitation, ni murmure »

Cette exigence exorbitante constitue l’essence même de la spécificité du métier militaire. Au fond le commandement au combat représente un double défi : tout d’abord celui de l’obéissance immédiate car au combat l’urgence réclame une exécution à la lettre « sans hésitation ni murmure » comme le stipulent les anciens règlements, et c’est aussi celui de la solidarité, « faire naître l’intelligence de la solidarité, le devoir de s’y soumettre, le droit de l’imposer et l’impossibilité de s’y soustraire » comme le souligne le Colonel Ardant du Picq dans études sur le combat.

Douze cavaliers montés sur des chevaux alezans associent la rigueur équestre à la discipline militaire dans une prestation en grande tenue de service.

« Il faut être libre pour obéir »

Cette forme aboutie du commandement et de l’exercice de l’autorité ne se décrète pas et ne s’obtient pas sans une préparation, une forme de conditionnement libre et consenti. « Il faut être libre pour obéir » disait le philosophe Jean Guitton.

Le Général Lagarde (CEMAT, 1980), définit le commandement, les conditions de son exercice et précise ce qu’est le chef.
Le commandement s’articule autour de trois composantes indissociables : Prévoir, ordonner et contrôler. Prévoir c’est bien sûr le préalable indispensable à l’expression d’un ordre clair, juste et réfléchi. Ordonner c’est veiller à adapter l’ordre au contexte : élaboration concertée si la situation le permet, mais ordre reflexe qui s’exécute à la lettre en situation d’urgence. Contrôler, enfin, c’est l’acte par lequel le chef assume et assure sa responsabilité au regard de la mission qui lui a été confiée.
L’efficacité du commandement se construit sur la confiance et l’adhésion des subordonnées qui se conquièrent et s’obtiennent par la communication, la participation, la décentralisation et le sens de l’humain. Parmi ces quatre modalités, la dernière est probablement la plus essentielle en ce qu’elle recouvre la connaissance mutuelle d’hommes appelés à un destin hors norme et renvoie aux notions de respect, de considération et d’estime.

« La plus grande immoralité est de faire un métier que l’on ne sait pas »

Enfin, parler de commandement c’est parler du Chef lui-même. Celui-ci doit cultiver trois vertus : la compétence, la force de caractère et le désintéressement.
Pour un chef militaire, plus que tout autre, la compétence est le fruit de la connaissance et de l’expérience. Ceci justifie l’architecture des carrières militaires. On ne recrute pas un colonel ou un officier général comme un cadre civil de haut niveau ; on le recrute en bas de l’échelle, on le forme et il acquiert sa légitimité de chef en gravissant les échelons hiérarchiques et en exerçant des fonctions de commandement de niveau de responsabilité croissant. « la plus grande immoralité est de faire un métier que l’on ne sait pas » disait Napoléon.
La force de caractère est le produit harmonieux du courage et de la volonté. Rappelons que dans sa forme ultime, le commandement s’exerce dans un environnement de peur, de violence, de désordre dans lequel le chef doit obtenir un sursaut de ses hommes. La force de caractère est, pour le subordonné, un révélateur très direct et concret de la personnalité de son chef : on y lit son courage et sa détermination, mais aussi sa générosité, son pragmatisme et son humilité.
Enfin, le désintéressement, renvoie directement à la finalité de l’action militaire qui dépasse les acteurs dans les notions de sacrifice, de dépassement de soi, d’intérêt général et de bien commun. Il est porté par la formule d’investiture du chef militaire qui se voit confier un commandement :
« vous lui obéirez en tout ce qu’il vous commandera pour le bien du service, l’exécution des règlements militaires, l’observation des lois et le succès des armes de la France ».
On peut y adosser le culte de la mission qui ne laisse aucune place aux calculs individuels.

Aux ordres d’un lieutenant armé du sabre, trente-deux cavaliers en grande tenue de service, conduisent leurs chevaux de la seule main gauche, la droite étant dotée d’une lance.

« Les hommes sont un miroir pour le chef… il peut y lire ce qu’il est. »

En conclusion, le Général de Saint Salvy évoque des considérations plus personnelles. Les différentes fonctions de commandement qu’il a exercées lui ont permis de mesurer chacun des points exposés plus avant, la dimension du commandement ; les conditions de son exercice, la lecture qu’en font les hommes autant que l’appréciation qu’ils font du chef, cela se lit dans les yeux et les coeurs. Les hommes sont comme un miroir pour le chef qui veut bien regarder ; il peut y lire ce qu’il est, à tout le moins comment ses hommes le voient et le perçoivent, et ils se trompent rarement. Ses expériences lui ont aussi enseignées la conviction absolue que le commandement militaire est avant tout une affaire de coeur car selon le mot du Général Laurier : « le chef qui réussit est celui qui sait insuffler à ses hommes l’ardeur qui l’anime. L’élan du coeur seul permet ce transfert ».

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Le Colonel, Evelyne Bernard a ensuite illustré ces différents propos par la relation de ses différentes expériences au cours desquelles elle a pu mettre en oeuvre bon nombre des préceptes militaires précédemment énoncés.

« L’autorité que donnent des galons de Lieutenant bien neufs ne fait pas tout. »

Sa première expérience l’a conduite à la sortie de l’école de l’air sur la base de St Dizier pour occuper les fonctions de chef des services techniques dans un escadron de chasse Jaguar de la Force aérienne tactique. A la tête d’une équipe de 80 sous- officiers, hautement spécialisés, le jeune Lieutenant qu’elle est étrenne ses galons tout neufs d’officier.

Son premier challenge est de se faire reconnaître par cette équipe de spécialistes. Pour asseoir son leadership, elle mise sur l’enthousiasme pour la mission, la confiance envers les plus anciens et une disponibilité sans faille. Elle instaure ainsi un climat de confiance et d’estime mutuels.

Avec le recul elle pense également que tout n’aurait as été aussi simple s’il n’y avait eu cette communauté de valeurs et cette passion partagée pour le métier exercé. Elle retire enfin de ce premier commandement la conviction qu’être chef : « consiste à connaître la mission confiée, la préparer avec l’aide des personnels sans lesquels on ne peut rien faire, les connaître ; être à leur écoute pour faire en sorte qu’ils aient les moyens d’exécuter la mission, enfin, prendre les décisions qui s’imposent quand il le faut. »

« Commander, c’est être à l’écoute, être juste… montrer l’exemple. »

Sa seconde expérience l’amène à commander l’unité de maintenance de toute la flotte Transall de la base aérienne d’Orléans. 370 personnes militaires et civils.

Elle y découvre et y applique de nouvelles vertus du commandement : être à l’écoute, être juste savoir reconnaître les qualités des collaborateurs, mais aussi savoir sanctionner les erreurs, montrer l’exemple, savoir expliquer les directives, faire exécuter les ordres, veiller au bon déroulement de leur carrière, les défendre si nécessaire, leur insuffler de l’énergie quand il le fallait.
Commander revenait aussi a veiller à fournir à chacun les meilleures conditions de travail, mener les actions afin que l’unité ait les moyens nécessaires à l’accomplissement de ses missions.

« Le grade donne le pouvoir d’exiger un comportement, le leadership est la capacité à gagner sa légitimité. »

Enfin, sa troisième expérience lui permet d’accéder au commandement de la Cité de l’air et de la base aérienne 117 Paris-Balard. Prés de 1200 personnes. Le management s’y mêle au leadership, les missions sont multiples, le rythme impose ses lois. Le contexte exige d’être compétente, humaine sans faiblesse ; à faire prévaloir la mission tout en étant attentive aux difficultés de chacun.

Le colonel Bernard y affirme sa définition du leadership. « Le commandement est une extraordinaire aventure humaine. Le grade nous donne le pouvoir d’exiger un comportement de la part de nos subordonnés ; le leadership est sans doute la capacité à gagner la légitimité de ce pouvoir. »

Chaque cavalier mène deux chevaux en conjuguant la difficulté du travail monté avec celle du travail aux longues rênes.

~·~

Crédits photos: Le Cercle du leadership et Ministère de la Défense (SIRPA).

La crise et les dérèglements financiers qu’elle a engendré semble montrer que ces questions sont bien réelles.

Alors…

Qu’elle doit-être la juste place du secteur financier dans l’économie et de la finance dans l’entrepise
dans ce monde de l’après-crise qui est en train de se construire ?

Telle sera la question que nous poserons à nos deux invités :

Ce dîner-débat aura lieu :

le mercedi 27 janvier 2010 à 20h00 précises
a l’Hôtel Raphaël
17 avenue Kléber – 75016 Paris
Métro: Kléber

Crédit photo : Palais Brongniart par Samuel Gazé

[DEBUT]

Qui veut encore être leader en entreprise ?

Une génération qui n’accepte pas la communication de façade des entreprises

Le discours de l’entreprise destiné à promouvoir son image (32 %), sa communication financière ou institutionnelle, la personnalité de ses dirigeants (9%) ne suffissent plus à attirer les jeunes. A ces critères d’ordre Corporate, la jeune génération oppose des critères plus individuels, mais aussi plus concrets : les possibilités offertes en matière d’apprentissage et de carrière recueillent majoritairement leurs suffrages (48%). La relation à l’entreprise se lit dans un rapport gagnant/gagnant avec l’envie pour ces futurs jeunes salariés d’en tirer un bénéfice immédiat et tangible. Ainsi, les entreprises ne peuvent se limiter à des effets d’annonce mais doivent être capables d’attester d’actes concrets et reconnus gages de leur implication.

Le bonheur est dans l’épanouissement personnel…

La nouvelle génération aspire à trouver du sens, à la fois dans une entreprise porteuse d’un réel projet qui s’inscrit dans une démarche écologique et sociale (57%), et à titre individuel dans les missions qui leur seront confiées.

L’épanouissement personnel est un critère de choix du métier incontournable pour 57% des étudiants interrogés. Il a pour corollaire, l’autonomie (28%), bien avant des considérations sur la rémunération (16%) et l’expertise technique (8%).

… qui nécessite de revoir le mode de management hiérarchique classique.

Le mode hiérarchique classique ne fait plus recette. Il est supplanté par le souhait d’une organisation en équipe adaptée à chaque projet. A la question « Avec quel mode d’organisation du travail seriez-vous le plus à l’aise », 33% des sondés citent un mode matriciel (mix mode hiérarchique/mode projet), 31% un mode projet (participation à des groupes projets temporaires selon les priorités du moment et selon les compétences), et seulement 15% un mode hiérarchique classique.

En outre, le management par le stress est largement rejeté. Il constitue, de très loin, la principale raison qui pousserait la jeune génération à quitter une entreprise (61%).

Green Attitude et diversité

Pour 57 % des sondés l’entreprise de demain sera politique, humaine et écologique. Cela recouvre principalement deux réalités : la capacité à mener une politique déterminée en matière de développement durable (51 %), y compris en associant les salariés à cette mission, ainsi que l’ouverture à la diversité sous toutes ses formes (46 %) : hommes/femmes, origines ethniques, handicap…

Une jeune génération pour qui la sphère professionnelle doit rester en cohérence avec les convictions citoyennes.

Quels leaders pour demain ?

Dans ce contexte, le leader de demain est attendu sur sa capacité à donner du sens au projet d’entreprise et à créer un climat dynamique, compétitif et stimulant dans l’entreprise. Cela implique des dirigeants dont la principale qualité personnelle est la compétence (51%) et l’intégrité (30%), débarrassés de toute tentation de management par le stress ou par des objectifs exclusivement basés sur la rentabilité ; capables de remettre en cause le mode hiérarchique classique au profit d’une organisation par projet laissant une large autonomie à chacun.

L’enquête CSA/Le Cercle du leadership a été réalisée par voie auto-administrée en ligne ou sur papier. Le questionnaire a été diffusé par le Cercle du leadership auprès des étudiants de Sciences Po Paris, de l’Ensam, de l’ENPC, du Celsa, d’HEC, de l’ESC Reims, ainsi qu’auprès des Université de Paris V – René Descartes, Paris X Nanterre et Paris IX Dauphine.

Au total, 704 étudiants ont répondu au questionnaire. Ce dernier était disponible du 26 octobre au 13 novembre 2009.

Le Cercle du leadership – Cercle de réflexion qui regroupe des dirigeants dans le but d’explorer et de promouvoir des actions et des idées innovantes en matière de management et de leadership – a effectué avec l’Institut CSA une enquête auprès du monde étudiant pour mieux connaître sa perception du monde de l’entreprise et ses attentes vis-à-vis de ses futurs dirigeants.
[FIN]

Cliquez ici pour accéder directement aux rapports d’enquête (PDF) au bas de cette page

Cliquez ici pour lire le communiqué de presse.

Présentation des résultats le 1er Décembre 2009 dans la Salle Europe Veolia

Qui veut encore être leader en entrprise ? A l’occasion de ses 5èmes rencontres, le Cercle du leadership s’est penché sur cette question au cours du débat qu’il a organisé le mardi 1er décembre dans les locaux de Veolia Environnement.

Derrière ce thème, c’est la question du leadership pour demain qui était adressée : à quoi ressemblera le leader de demain ? Quelles sont les critères sur lesquels il choisira son activité ou son entreprise ? Quelle sera sa relation à la société, à l’environnement ? Quels leviers devra-t-il mobiliser pour attitrer et retenir les talents ? Quelles actions devra-t-il entreprendre pour sortir de la crise et valoriser sa réputation ?… autant de questions auxquels les participants à ce débat ont été invité à répondre.

Pour appuyer sa réflexion le Cercle du leadership a effectué une vaste enquête auprès du monde étudiant pour connaître sa perception et ses attentes vis à vis de l’entreprise.

L’enquête CSA/Le Cercle du leadership a été réalisée par voie auto-administrée en ligne ou sur papier. Le questionnaire a été diffusé par le Cercle du leadership auprès des étudiants de Sciences Politiques, de l’Ensam, de l’ENPC, du Celsa, d’HEC, de l’Esc Reims, ainsi qu’auprès des Universités de Paris V- René Descartes, Paris X- Nanterre, et Paris IX- Dauphine.

704 étudiants ont répondu au questionnaire Institut CSA/ Le cercle du leadership sur l’attractivité de l’entreprise

Au total 704 étudiants ont répondu au questionnaire. Ce dernier était disponible du 26 octobre au 13 Novembre 2009. L’échantillon a respecté la proportion homme/femme au sein de chaque école. Au total les hommes représentent 50, 3 % des réponses et les femmes 49,7 %, ce qui est proche de la proportion de deux sexes dans la population pré-diplômée des grandes écoles et des universités.

Le plateau réunissait trois invités :

• Véronique Rouzaud Directrice Générale des Ressources Humaines de Veolia Environnement
• Julie Coudry, Directrice Générale de La Manu
• Didier Pitelet, Président de Dreamgroup.

La table ronde (de gauche à droite) : Julie Coudry Directrice générale de La Manu ; Didier Pitelet président de Dreamgroup ; Véronique Rouzaud Directrice Générale des ressources Humaines de Veolia.

Ainsi qu’un panel d’étudiants constitué de :

• Norida Chin et de Celia Roussin (Celsa)
• Quentin Pernez et Florent Barre (Sciences Po Paris)
• Florent Pruvost (Ensam)
• Clothilde Mangion (Les Ponts)

Etudiants (de gauche à droite) : Florent Pruvost (Arts et Métiers) ; Clothilde Mangion (Les Ponts) et Célia Roussin (Celsa).

Etudiants de sciences Po Paris (de gauche à droite) : Quentin Pernez, Florent Barre et Violette Saint-Bris. Au deuxième plan: Olivier de Conihout, Président de l’Espace dirigeants ; et au micro, Etienne Giros, président de l’Institut CSA.

L’enquête elle-même était présentée par Delphine Martelli, Directrice du pôle Corporate de l’Institut CSA.

Delphine Martelli, Directrice du Pôle Corporate institut CSA, présentant les résultats de l’enquête.

Un avenir professionnel qui s’incarne dans le secteur privé et notamment dans les grandes entreprises internationales.

86 % des jeunes sondés sont attirés par le secteur privé ; les pré-diplômés ne sont donc pas représentatifs de leur génération, qui est davantage attirée par la fonction Publique, si l’on en croit des sondages récents. (Page 5)

A l’intérieur du « privé », ce sont les grandes entreprises internationales qui sont privilégiées (61%). Les entreprises hexagonales font moins recette (26 %). Dernier enseignement, l’Industrie (22%) et le Conseil (20%) sont les secteurs préférés, ce qui marque une stabilité par rapport aux  enquêtes menées sur le même sujet dans le passé. Le fait nouveau tient à l’effondrement de l’attractivité du secteur Banque/ Finances (10 %) qui trouve sans doute son origine dans une « mauvaise passe » conjoncturelle .(Page 6)

Etudiants Florent Pruvost (Arts et Métiers) et Clothilde Mangion (Les Ponts) posant une question à la table ronde.

Le type de fonction, propre à permettre l’épanouissement, apparaît plus déterminant que l’expertise métier.

57 % des sondés répondent qu’ils souhaitent un métier où ils puissent s’épanouir. Cette considération prime largement sur d’autres et notamment sur l’expertise technique ( 8%), qui a pourtant longtemps constitué le facteur différenciant des diplômés sur les autres catégories. (Page 8).

Cette notion d’épanouissement, bien que fortement plébiscitée reste vague. Le débat permet de la préciser. Deux aspects sont mis en exergue : le métier recherché est un métier qui doit faire sens ; qui permette de s’engager et d’être responsable de son projet. Mais le métier doit aussi permettre de s’épanouir autrement, en s’engagement en dehors de celui-ci, dans la société , en restant maître de son organisation et en pouvant concilier vie personnelle et vie professionnelle.

Halte à la communication  » Pipeau »

Le discours de l’entreprise destiné à promouvoir son image (32 %), sa communication financière ou institutionnelle, la personnalité de ses dirigeants (9%) ne suffissent plus à attirer les jeunes. A ces critères d’ordre « corporate », la jeune génération oppose des critères plus individuels, mais aussi plus concrets : la possibilité offerte en matière d’apprentissage et de carrière, (48%) et l’attractivité de la rémunération notamment… recueillent majoritairement leurs suffrages.( Page 9)

Le débat mais en évidence les insuffisances du discours convenu mis en avant par la plupart des entreprises. Ce discours ne fonctionne plus, s’il n’est pas crédibilisé par des actes concrets et reconnus. Les jeunes générations qui ont vu leurs parents s’investir dans l’entreprise pour être le plus souvent contraints de la quitter ne croient plus à l’exaltation du discours. Ils se réfugient alors plus volontiers dans un échange gagnant/gagnant avec l’envie d’en tirer pour eux-mêmes un bénéfice immédiat et tangible.

Au premier plan (de gauche à droite) : Véronique Rouzaud, Directrice Générale des Ressources Humaines de Veolia Environnement ; Julie Coudry, Directrice générale de La Manu ; François Eyssette, Directeur des Ressources Humaines Group Société BIC.

« Green Attitude » et « Diversité » sont plébiscitées.

Pourtant cette génération aspire à trouver du sens dans une entreprise porteuse d’un réel projet socialement, sociétalement et économiquement responsables.

Pour 57 % des sondés l’entreprise de demain sera politique, humaine et écologique,(page 11). Cela recouvre principalement deux réalités : la capacité à mener une politique déterminée en matière de développement durable (51 %), y compris en associant les salariés à cette mission, ainsi que l’ouverture à la diversité sous toutes ses formes : hommes/femmes, origines ethniques, handicap…(46 %). (Page 12)

Travail en équipes et respect des individus sont recherchés.

La RSE n’est pas un effet de mode ou d’annonce, mais le type de projet propre à permettre un besoin d’épanouissement dans le travail largement plébiscité grâce à une organisation du travail dynamique et ouverte. Le travail en équipes, le mode matriciel (64 %) sont préférés au modèle hiérarchique classique (15%). (Page 17). Par ailleurs chacun aspire à des rapports humains respectueux et intègres. Le management par le stress est de loin le premier élément qui amènerait les personnes sondées à quitter leur entreprise (61%). (Page 13)

De gauche à droite : Philippe Wattier au pupitre ; la table ronde : Julie Coudry, Directrice générale de La Manu ; Didier Pitelet président de Dreamgroup ; Véronique Rouzaud, Directrice Générale des Ressources Humaines de Veolia Environnement.

Quels leaders pour demain ?

Dans ce contexte, à quoi ressemblera le leader de demain ?

Le leader de demain est attendu sur sa capacité a donner du sens au projet d’entreprise (30 %), à replacer l’homme au cœur de sa stratégie. Cela implique des dirigeants compétents (51 %) et intègres (30%), débarrassés de toute tentation de management par le stress ou par des objectifs basés sur la rentabilité à court terme ; capables d’offri rdes modes d’organisation alternatifs laissant une large autonomie à chacun ; conscients de leur rôle sociétal et environnemental.

Autant de thèmes que le Cercle du leadership ne manquera pas d’explorer dans les mois à venir. 

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Document CSA – Rencontre du 1er décembre 2009
(fichier PDF, 504 Ko)

Rapport détaillé CSA
(fichier PDF, 1.8 Mo)

Le questionnaire anonyme a été envoyé aux écoles de notre panel.
Il vise à mieux comprendre les aspirations et les attentes des personnes sondées sur les entreprises et la manière dont elles assurent leur management. Il doit permettre une meilleure compréhension entre le monde étudiant et les dirigeants d’entreprise.

Merci à tous les participants.

Lire le rapport du CSA…

Le Cercle du leadership / Institut de sondage CSA.

Invité d’honneur François Pérol Président de BPCE

Débat modéré par Jakob Haesler Directeur associé McKinsey & Company

A travers une série d’exemples – dont la fusion éclair Caisse d’Epargne-Banque Populaire n’est pas le moindre – ce débat a permis d’observer la manière dont certaines entreprises ont su en un temps record adapter leur stratégie et modifier leurs schémas habituels pour faire face à la crise actuelle ; il a montré le rôle et le comportement des équipes dirigeantes dans ces adaptations express et a permis de tirer quelques enseignements sur nos propres pratiques.

François Pérol, nouvellement nommé Président de BPCE, a mis en exergue les éléments qui ont permis d’accélérer le processus de fusion entre les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires.

Il a tout d’abord indiqué que ce processus était préparé de longue date car il répondait à une véritable logique industrielle entre deux grandes banques du monde coopératif face aux exigences de concentration qui a depuis longtemps été engagé par le monde bancaire. Maintes fois la faisabilité de ce rapprochement avait été évoqué – et ce depuis de longues années- mais autant de fois il avait été différé car il y manquait sans doute une volonté politique forte et un environnement propice.

« Dans une fusion l’œil neuf et neutre venant de l’extérieur est un gage de succès »

La première tâche qu’il s’est donc donnée en arrivant dans le groupe a été de s’engager pleinement dans le processus en mettant les deux entreprises – et notamment leur management supérieur- sous tension et en imposant un calendrier de fusion très serré.

Il est en effet plus facile pour un dirigeant venant de l’extérieur d’engager un processus de cette nature car dans une fusion entre égaux (très différente d’un processus d’acquisition ou d’absorption), les dirigeants des deux entreprises concernées sont, pour de raisons évidentes et parfaitement légitimes, écartelés en permanence entre leur désir d’aboutir et celui de défendre les intérêts de leur propre structure, ce qui ne rend pas la tâche objectivement facile.

L’oeil neuf et neutre du dirigeant extérieur est un gage de succès qu’il faut savoir utiliser car cela donne une liberté d’action que les autres dirigeants ne peuvent avoir.

« Une bonne idée qui ne se fait pas vite est une mauvaise idée »

La rapidité d’action est le deuxième élément clé du succès d’une fusion. Le processus doit être conduit avec un maximum de rapidité quitte à ne pas suivre scrupuleusement toutes les étapes. A trop vouloir les respecter on échoue.

Ce point ne manque pas de surprendre en général, notamment les Instances représentatives du personnel qui sont-comme il est normal- consultées en pareille occasion et qui on du mal à admettre que toutes les conséquences possibles d’une fusion en termes de résultats ou que toutes les synergies possibles ne figurent pas au dossier. Elles y voient souvent des intentions machiavéliques ou cachées alors que la vérité oblige à dire que dès que les fondamentaux de la fusion sont réunis -et en l’espèce ils l’étaient depuis de nombreuses années- il faut foncer quitte à ce que les synergies et la stratégie d’ensemble qui en découlera, ne soient pas encore totalement stabilisées.

Ce point est d’autant plus important en temps de crise. La crise a un effet accélérateur sur le temps. Chaque jour compte. L’incertitude devient le seul horizon perçu. Le meilleur moyen de surmonter ces difficultés est de bouleverser les schémas habituels et de se renforcer sans état d’âme. C’est bien l’objectif Numéro 1 d’une fusion que de renforcer chacune des entreprises qui la constituent, ne serait ce que par la mutualisation des moyens qu’elle engendre.

« J’ai consacré l’essentiel de mes six premières semaines au choix des hommes »

Le troisième élément clé de la réussite de cette fusion a résidé dans le choix de l’équipe dirigeante. François Pérol estime qu’il a consacré l’essentiel de ses six premières semaines d’activité aux choix humains.

Même si l’on ne peut jamais former l’équipe idéale, il faut déployer toute son énergie à choisir l’équipe la plus proche possible de ce que l’on croit utile pour l’entreprise. Cela suppose des choix, parfois délicats. En l’occurrence le souci a été de donner leur place à ceux des dirigeants des deux groupes qui avaient une légitimité interne reconnue au delà de leur seule entreprise, et de faire appel à l’extérieur pour éviter une trop grande consanguinité et pour amener une expertise en matière de conduite de fusion.

Les talents externes qui ont été appelés l’ont été pour leur capacité à maitriser des processus de conduite du changement car ils avaient dans leurs missions précédentes déjà assuré le succès de fusions de même nature.

« Mon leadership personnel est avant tout un leadership d’exigence,de partage et de cohérence »

A la question de savoir quelles étaient les éléments clés de son propre leadership François Pérol a précisé que celui-ci était fait d’exigence, envers lui-même et envers ses collaborateurs ; de sens du partage et de capacité à partager les succès et les erreurs avec ses collaborateurs les plus proches ; et à insister sur la nécessité de tenir un discours cohérent qui soit identique quel que soit l’interlocuteur.

Un œil neuf et neutre qui permet d’agir avec un maximum de liberté et de recul ; l’utilisation du facteur temps –exacerbé par la crise- comme élément d’accélération des processus de décisions ; la priorité donnée au choix des hommes et des femmes en mixant des personnes venant de l’extérieur et des managers des deux entités concernées. Un leadership fait d’exigence, de partage et de cohérence dans les discours…tels sont les éléments qui selon François Pérol ont permis à la fusion Caisse d’Epargne Banque Populaires de se réaliser en un temps record.

A la suite de cette présentation, Jakob Haesler et Georges Desvaux, directeurs Associés au bureau de Paris Mckinsey & Company ont présenté les résultats d’une étude sur le leadership en temps de crise menée auprès d’environ 1000 entreprises à travers le monde. Plusieurs points saillants de l’étude ont été mis en exergue :

• Lorsqu’on les interroge sur les principaux atouts d’une organisation pour faire face à la crise, les dirigeants d’entreprise privilégient deux réponses, le leadership, c’est-à-dire la capacité pour les dirigeants à inspirer et à développer chez leurs collaborateurs les actions qui détermineront une meilleure performance, et la direction, c’est-à-dire la capacité à exprimer les points forts de l’entreprise et à concentrer les actions des collaborateurs sur ces derniers.

« Il semble y avoir une contradiction entre le désir des dirigeants d’inspirer la direction que doit prendre l’entreprise et les actions concrètes menées en période de crise. »

• Lorsqu’on observe les comportements effectifs des dirigeants en période de crise on s’aperçoit pourtant de certaines contradictions : en particulier, les dirigeants ne consacrent pas l’énergie attendue par leurs collaborateurs à inspirer leurs actions. De ce point de vue, leur attitude est même en retrait par rapport à l’avant-crise (graphique 2). D’une manière générale les réponses à cette même question montrent clairement qu’en temps de crise, les dirigeants font preuve de davantage de frilosité qu’en temps ordinaires sur tous les grands thèmes du management, sauf sur un point : celui de mesurer les performances individuelles des collaborateurs.

• Lorsqu’on évalue les principales évolutions des comportements managériaux des dirigeants depuis le début de la crise, on s’aperçoit qu’ils sont en retrait sur la plupart des points : moins d’engagement pour former, inspirer, faire participer, définir les rôles, encourager les risques, gratifier… le seul item significativement en progression est celui consistant à adopter un mode de communication convaincant.

« Juste discuter ? »

• A la question : « quelles actions spécifiques avez-vous menées pour motiver vos collaborateurs depuis le début de la crise ? », les réponses font ressortir l’importance de discuter avec ses équipes des orientations et des résultats de l’entreprise.

• Les contradictions mises en évidence dans les questions précédentes débouchent inévitablement sur des écarts entre, d’une part, la perception qu’ont les dirigeants de leur propre leadership et, d’autre part, celle de leurs propres collaborateurs. Si environ 3 dirigeants sur 4 sont satisfaits de leurs propres performances en la matière depuis le début de la crise, seul un collaborateur sur 2 leur reconnaît cette réussite.

«L’incertitude : principal facteur de stress du dirigeant.»

«La pression sur les effectifs : principale facteur de stress pour le middle management. »

• Enfin, le dernier élément de l’enquête porte sur les facteurs qui sont les plus difficiles à gérer depuis le début de la crise. Il ressort que pour les dirigeants, c’est l’incertitude générale sur le climat affaires qui est le point le plus difficile. Pour le middle management qui subit se plein fouet la pression de cette crise, les points les plus difficiles à surmonter sont la répétition des plans de réduction d’effectifs, ainsi que l’accroissement de leur propre travail et l’affaiblissement de leur rôle..

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L’étude en question dans ce résumé est réservée aux adhérents du Cercle du leadership. Pour toute question concernant cette étude, nous contacter.

Mai Lan Nguyen

Mai Lan Nguyen est « talent & performance management director « chez Schneider Electric. Elle a bien voulu revenir sur certaines des questions soulevées par le Cercle du leadership au cours du débat consacré au leadership féminin.

Le Cercle du Leadership : En quoi est-il si important pour vous de rechercher une meilleure parité entre hommes et femmes au sein des postes de responsabilité. Est-ce une simple question de justice ou est ce aussi une question d’efficacité ?

Mai Lan Nguyen : Une meilleure mixité constitue un élément stratégique de l’approche du capital humain chez Schneider Electric. Toutes les facettes de la diversité sont importantes. L’internationalisation rapide de nos équipes ces dernières années s’est accompagnée d’une meilleure mixité. Pour autant, nous sommes convaincus que Schneider Electric peut, et doit, encore s’améliorer.

Dans notre Groupe, nous parlons de mixité plutôt que de parité. Nous ne souhaitons pas promouvoir les femmes pour la seule et unique raison que ce sont des femmes. Nous sommes convaincus que les différences entre hommes et femmes au sein de l’entreprise (style de leadership, personnalités, rapport au risque…) sont complémentaires, boostent l’innovation et apportent de la richesse à nos clients.

De plus, les compétences sont de plus en plus disputées dans l’univers économique et industriel. En nous positionnant comme un employeur aussi attractif pour les femmes que pour les hommes, nous souhaitons nous assurer que nous ne nous privons pas de la moitié du « vivier talents » de notre planète.

Le CDL : Que pensez-vous de l’idée « des quotas provisoires » avancée par nos invitées lors de notre débat sur le leadership féminin?

Mai Lan Nguyen : L’idée des « quotas provisoires » est intéressante. Les différentes déclarations de personnalités qui, hier encore, se positionnaient contre cette mesure et s’expriment aujourd’hui en sa faveur, interpelle. Force est de constater que, malgré les discours optimistes et les engagements des entreprises, la route vers une meilleure mixité dans les postes à forte responsabilité semble encore longue.

Cependant, l’usage des quotas peut s’avérer à double tranchant pour plusieurs raisons. D’une part, une femme peut se sentir, et être perçue, comme illégitime si elle est promue suite à l’instauration d’une politique de quotas. D’autre part, les quotas peuvent avoir des conséquences néfastes au sein de l’entreprise, si les managers et les collaborateurs ne sont pas sensibilisés aux impacts positifs de la mixité sur l’activité.

Il nous semble préférable de privilégier la mise en place d’objectifs quantifiés à tous niveaux (recrutement, identification des hauts potentiels, évolution salariale…), afin de préparer les femmes à haut potentiel, tout en sensibilisant le management à l’importance stratégique de la mixité pour leur activité.

Le CDL : Au sein de votre entreprise, Schneider Electric, pouvez-vous citer la ou les mesures phares qui ont le mieux fonctionnées dans ce domaine…

Schneider Electric a bâti ses initiatives en faveur de la mixité autour de 3 grands piliers pour 2009 :

Mai Lan Nguyen : Tout d’abord, la mixité a été inscrite au sein du programme d’entreprise de Schneider Electric « One » lancé début 2009. Au-delà des réseaux de femmes existants chez Schneider Electric, nous y avons inscrit pour objectif de sensibiliser davantage nos managers, hommes et femmes, à l’importance stratégique de la mixité dans leur business. Ce sont ces hommes et ces femmes qui sont en mesure de faire changer les comportements, de lutter contre les préjugés qu’ont les hommes et les femmes, les uns par rapport aux autres.
Ensuite, nous avons créé un module de formation en ligne (e-learning) sur les avantages de la mixité dans le management et l’entreprise. Cet e-learning est dédié aux 20 000 managers du Groupe. Il se compose de 4 modules sur le pourquoi, l’explication des différences entre hommes et femmes dans le travail (leur rapport au pouvoir, le style de communication et les cycles de carrière) ; et le comment, avec des conseils très pratiques pour être plus inclusif et être plus conscient des ses propres biais.
Enfin, en parallèle, il a été décidé que chaque comité de direction des principales entités de Schneider Electric devait inscrire à l’ordre du jour d’une de ses prochaines réunions un atelier de 4h00 sur la mixité. Cela leur permet de débattre et d’échanger sur le sujet, de réaliser comment cette mixité s’inscrit dans leur activité, afin d’envisager des actions ad-hoc, pertinentes par rapport à leurs priorités business.

Le CDL : Au sein de votre entreprise, Schneider Electric, pouvez-vous citer la réalisation dont vous êtes la plus fière ?

Mai Lan Nguyen : Sans hésitation, l’e-learning sur les avantages d’une meilleure mixité dans l’entreprise. Ce module de formation en ligne s’adresse à l’ensemble des managers de Schneider Electric, dans le monde entier. Nous avons reçu de fabuleux témoignages de nos collaborateurs en retour, nous confortant dans l’idée qu’il est essentiel d’éduquer sur l’importance économique croissante que les femmes représentent. C’est ainsi que nous parviendrons à convaincre les managers que le monde s’est transformé et que c’est en changeant les comportements et en luttant contre les préjugés que la mixité se développera.

Favoriser la mixité dans le Groupe constitue pour nous la meilleure assurance de préparer Schneider Electric aux attentes de la société du 21eme siècle et, plus particulièrement, à celles de la « Génération Y » dont la culture et le style de vie sont très similaires à ceux des femmes.

Nous serons reçus au siège social du Groupe Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE), à l’invitation de :

Monsieur François Pérol, Président de la BPCE

Le débat portera sur :

« Les stratégies de redéploiement rapide face à la crise »

Et sera modéré par :

Jakob Haesler, Directeur Associé chez Mckinsey

A travers une série d’exemples – dont la fusion éclair Caisse d’Epargne-Banque Populaire n’est pas le moindre – nous observerons la manière dont certaines entreprises ont su en un temps record adapter leur stratégie et modifier leurs schémas habituels pour faire face à la crise actuelle ; nous montrerons le rôle et le comportement des équipes dirigeantes dans ces adaptations express et nous essaierons d’en tirer des enseignements utiles sur nos propres pratiques.

Avec :

Aude de THUIN, Présidente du Women’s forum

Véronique PREAUX-COBTI, Directrice Générale de Diafora

Claire GIBAULT, Chef d’Orchestre, Députée Européenne

Cliquez ici pour accéder directement à notre guide sur le leadership féminin au bas de cette page

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Pour son troisième déjeuner-débat, le Cercle du leadership a invité Aude de THUIN, Présidente du Women’s forum, Véronique PREAUX-COBTI, Directrice Générale de Diafora, et Claire GIBAULT, Chef d’Orchestre, ex Députée Européenne à venir apporter leur témoignage et faire partager aux adhérents du Cercle leur vision du rôle et de la place des femmes dans l’entreprise.

A l’heure où chacun prône la nécessité de la mixité ou vante l’émergence des valeurs féminines comme un antidote aux crises que traversent nos économies, n’est-il pas singulier de constater que l’égalité professionnelle hommes/femmes est en recul au sein du Cac 40 (baromètre capitalcom, Mars 2009) et qu’à tout le moins le nombre de femmes dans les positions dirigeantes reste très minoritaire ?

Ce débat nous a permis de réfléchir à nos pratiques  et de bénéficier de l’éclairage de celles et ceux qui tracent des pistes intéressantes en ce domaine.

Les trois invitées ont été interviewées par Nathalie JACQUET, Directeur du Développement des dirigeants du Groupe des Caisses d’Epargne, Sandra SANCIER-SULTAN, Directeur Associée chez Mckinsey et Philippe Wattier, Associé du Cercle du leadership .

Il est tout d’abord demandé à Aude de THUIN pourquoi la question du leadership au féminin se pose. Celle-ci répond qu’il s’agit essentiellement d’un problème culturel.

Lien pour télécharger la vidéo (fichier MP4 de 51 MB)

« L’homme est considéré comme un guerrier »

Dès son plus jeune âge, dans son éducation, l’homme se comporte comme un « guerrier ». Dès sa naissance ne dit-on pas d’un bébé qui crie plus fort ; « ah, ce doit être un garçon ! » ? A l’école les garçons jouent en bande et le chef de bande est le plus fort, alors que les filles sont en retrait et passent plus de temps à partager ce qu’elles ont en commun.

Logiquement, on retrouve ces caractéristiques plus tard dans la vie active. Les femmes sont peu présentes dans les sphères dirigeantes car elles ont du mal à faire entendre leur voix. Souvent elles sont seules dans des Comex composés de dix ou quinze hommes. Il n’est pas aisé de faire entendre son point de vue dans ces conditions.

«Trois femmes au minimum par Comex suffissent à modifier l’état d’esprit des entreprises. »

Pour faire évoluer cet état de fait dans les entreprises, on constate empiriquement qu’il faudrait au minimum trois femmes dans le Comité Exécutif.

De la même manière on considère que la crise financière aurait sans doute été moindre s’il y avait eu plus de femmes dans les métiers financiers car les femmes ont une gestion plus prudentielle des choses et une crise comme celle des subprimes par exemple en aurait été atténuée. On peut donc avancer que la mixité permet d’atteindre de meilleurs résultats financiers.

« Un monde unitaire et unipolaire n’a aucun intérêt »

C’est d’ailleurs bien cette mixité qu’il faut rechercher. Il de s’agit pas de remplacer un pouvoir par un autre.  On constate d’ailleurs que les choses commencent à bouger progressivement. Si les femmes accèdent de plus en plus aux postes de responsabilité c’est en partie parcequ’une nouvelle génération d’hommes arrive au pouvoir. Ces hommes sont plus jeunes ; ils sont issus  d’une culture où les femmes ont conquis de nouveaux droits ; souvent, leur propre épouse travaille, ce qui modifie leur regard sur les femmes qui accèdent aux fonctions de responsabilité. Les hommes ne les considèrent plus comme des intruses qui accapareraient un monde qui ne leur appartient pas.

« Plus une femme a d’enfants, plus elle est efficace »

Mais les femmes restent souvent leurs propres ennemies. Là encore ce phénomène est culturel. A l’école lorsqu’ une fille à 14/20 en Maths elle se dit qu’elle pourrait mieux faire. Un garçon considérera qu’il est le meilleur. De même, les femmes s’auto pénalisent trop avec la question de la maternité. Or là encore il est prouvé que plus une femme a d’enfants, plus elle doit savoir s’organiser et plus en général elle est efficace.

Cette réticence des femmes à se faire reconnaître à leur juste valeur doit inciter les entreprises à leur donner davantage confiance dans leur propre potentiel et en leur capacité. C’est notamment le rôle des DRH que de savoir déceler les talents féminins cachés, en adaptant leur système d’évaluation.

Faut-il face à ce phénomène instituer comme dans certains pays l’ont fait une politique des quotas ou de discrimination positive ?

Aude de THUIN considère que sur le principe, la discrimination positive ou la politique dite des « quotas » n’est pas une bonne idée car elle peut aller à l’encontre de la promotion par la compétence, qui est fondamentalement la seule valable. Cependant, d’un point de vue pratique, cela peut permettre de faire avancer certaines causes. Les Etas-Unis n’auraient pas aujourd’hui un Président noir si une politique des quotas n’avaient pas été mises en place dans ce pays il y a de cela plus de quarante ans.

« Nous proposons la mise en place de quotas provisoires »

C’est pourquoi le Women’s forum a fait au Gouvernement une proposition consistant à la mise en place de quotas provisoires. Le temps que la preuve de la compétence des femmes soit faite.  Cette idée n’a pour l’instant pas été reprise mais elle pourrait constituer un bon compromis entre la recherche de la compétence et la nécessité d’une meilleure mixité.

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Il est ensuite demandé à Véronique PREAUX-COBTI d’expliquer le phénomène du plafond de verre.

Quelques chiffres suffisent à décrire ce phénomène : Les femmes représentent 50 % des recrutements ; elles sont 30% chez les cadres ; elles ne sont plus que 10 % chez les dirigeants.

Pourtant le système éducatif forme autant de femmes -voire davantage- que d’hommes. Les grandes écoles sont ouvertes aux femmes depuis plus de 30 ans, avec environ 30% de femmes dans les écoles de commerce et 15% dans les écoles d’ingénieurs. Ce constat est par ailleurs vérifié quel que soit le pays ou le secteur d’activité. En Europe 56 % des diplômes  sont délivrés à des femmes.

« La diminution du nombre de femmes dans les fonctions de responsabilité se fait tout au long de la vie, pas à un moment précis »

Malgré ce constat les femmes n’accèdent aux fonctions supérieures que dans un nombre infime de cas.  Le plafond de verre existe donc bien, mais derrière ce terme se cache une réalité plus complexe : la diminution du pourcentage de femmes se fait tout au long du parcours professionnel, pas à un niveau précis. C’est une sorte de plafond de verre coulissant. La perte en ligne se fait à chaque échelon de la promotion hiérarchique.

Pourquoi est-ce un enjeu de business ?

C’est effectivement devenu un enjeu de business. La totalité des entreprises du CAC 40 se disent aujourd’hui concernées par la question de l’égalité hommes / femmes, elles n’étaient que 70% en 2002.  A cela plusieurs raisons :

1. Les raisons liées à la performance. Au sein d’un comité exécutif, la richesse de la discussion est d’autant plus grande que la composition du groupe est diverse. La mixité est un des éléments clés de cette diversité. elle concoure à une meilleure performance d’ensemble car les femmes apportent un point de vue différent, une tempérance, une capacité à mieux partager les enjeux, une plus grande sagesse dans les décisions, un pragmatisme reconnu.

« Dans vingt ans, 70 % des diplômés seront des femmes »

1. Les raisons liées au talent.  60% des BAC+5 sont des femmes, et les entreprises ne peuvent pas se priver de plus de la moitié des talents. Au sein de l’entreprise, on constate que même si les femmes représentent plus de 50% des effectifs, elles ne représentent que 20% des promotions. Se pose alors la question de la bonne gestion des talents, qui là aussi ne peut laisser indifférentes les entreprises, faute de quoi c’est tout l’équilibre de leur politique RH sur l’attraction et la rétention des talents qui peut être contredit.

« 80 % des clients des entreprises (B to C) sont des clientes »

1. Les raisons liées au mode de consommation. Des études ont montré que les femmes sont à l’origine de  80% des décisions d’achat, quelle que soit le domaine des achats. Il est donc vital de bien comprendre leur comportement, ce qui est là encore facilité par une plus grande mixité au sein de l’entreprise.

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Peut-on dire pour autant que les choses évoluent ?

La société a évolué plus vite que l’entreprise. Pour la plupart des couples, gérer une double carrière est devenu une réalité. Mais l’entreprise, elle n’a pas encore totalement intégré cette évolution sociétale. De fait l’entreprise a été inventée par des hommes et son modèle est adapté aux hommes plus qu’aux femmes.

Il faut donc que les entreprises s’emploient à faire évoluer leur modèle : leurs processus ne sont pas adaptés aux femmes et cela constitue des obstacles. Quelques exemples le montrent :

1. L’identification des hauts potentiels se fait vers 30 / 35 ans, puisque c’est vers cet âge-là qu’on peut véritablement tirer un bilan des premières années d’activité. Or dans cette tranche d’âge-là, les femmes peuvent avoir d’autres priorités, notamment liées à la maternité ou à la gestion de la petite enfance. Cela risque de les poursuivre pendant toute leur vie active alors qu’il suffirait de décaler dans ces cas-là l’identification de leurs potentiels pour les « remettre en selle ».

« Les femmes ont une réticence naturelle à cultiver leur réseau et à gérer leur carrière »

1. Les femmes cultivent moins leurs réseaux et  ont une propension naturelle à s’effacer dans la compétition pour un poste.  Si le modèle de l’entreprise privilégie-comme c’est généralement le cas- l’esprit de compétition, la capacité à faire valoir ses propres capacités et la faculté de cultiver des réseaux d’influence, alors les femmes seront durement pénalisées dans la gestion de leur carrière.

La solution passe donc par la reconnaissance que les femmes sont différentes, culturellement parlant.

Il est préférable de demander aux entreprises d’adapter leurs systèmes de gestion  des ressources humaines plutôt que de demander aux femmes de changer et de perdre ainsi leur identité. Il faut tenir compte de cette différence dans les systèmes de gestion des ressources humaines.

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Il est enfin demandé à Claire GIBAULT d’apporter un témoignage personnel sur sa carrière de chef d’orchestre et si elle se reconnaît dans les situations des femmes décrites par les précédentes oratrices.

Claire GIBAULT confirme qu’il y a de grandes similitudes entre le monde du spectacle vivant et celui de l’entreprise.

Comme cela a été mentionné par les oratrices précédentes elle reconnaît n’avoir  jamais pris la peine de cultiver ses réseaux.  Cela lui a valu de devoir à maintes reprises relancer sa carrière.

« Un petit pas pour moi, un grand pas pour les femmes »

Les choses avaient pourtant commencé en fanfare. Le 21 Juillet 1969, Claire GIBAULT partage la « Une » de France-Soir avec…un certain Neil ARMSTRONG. Ce jour-là en effet l’homme a marché pour la première fois sur la lune et… une femme a pour la première fois  dirigé un grand orchestre… et cette femme c’était elle !

Pour prétendre à une belle carrière Claire GIBAULT considère qu’elle a dû vaincre de nombreux obstacles.

Bien que premier prix de Conservatoire elle a accepté des postes que les hommes refusaient, comme diriger des opérettes ou des orchestres de chambre ce que beaucoup d’hommes ne consentaient pas à faire.

Elle a dû accepter d’être « second » ce qui n’est pas conforme au standing d’un premier prix de Conservatoire. Elle a dû accepter une certaine forme de précarité en acceptant des postes à l’étranger sans garantie de pérennité.  Elle  a dû affronter l’hostilité de managers de la culture peu soucieux prendre le risque de confier à une femme la gestion d’un orchestre de 150 personnes. Pourtant, cela ne l’a pas empêchée par la suite d’avoir un beau parcours.

Elle considère qu’elle doit aussi sa réussite à la fidélité de quelques hommes éclairés comme Claudio ABBADO qui l’a toujours soutenue. D’une certaine manière elle a bénéficié d’un mentor qui a été un guide pour sa carrière.

« Nous avons-nous aussi notre Curriculum vitae anonyme : les auditions derrière paravent »

Claire GIBAULT évoque également son parcours de femme politique puisqu’elle a été députée Européenne de 2004 à 2009.

En tant que Députée Européenne,  elle a logiquement travaillé sur la mixité et sur l’égalité des genres puisqu’elle participait au sein du Parlement Européen à la commission éponyme. Elle a notamment obtenu que soit pris un texte permettant aux minorités et notamment aux femmes d’accéder plus facilement aux postes de membres d’orchestres en imposant que les auditions soient faites derrière paravent, ce qui est au monde du spectacle vivant ce que le CV anonyme est à l’entreprise.

On retrouve en résumé des similitudes entre les deux univers : le manque de soin apporté par les femmes à l’entretien de leur réseaux, la nécessité de la pugnacité pour franchir les obstacles ; l’acceptation de fonctions peu valorisantes pour faire la preuve de sa compétence … mais aussi la chance qui se présente souvent sous la forme d’un mentor ou d’une nouvelle génération d’hommes plus enclins à accepter et favoriser la mixité.

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Faites votre propre bilan des mesures prises par votre entreprise en matière de leadership féminin : téléchargez notre guide.
(fichier Powerpoint, 236K)

Didier Pitelet

auteur du livre:

Les patrons sont morts, vive les patrons.

Les enjeux de la réputation d’entreprise.

Didier Pitelet, créateur du concept de « marque employeur », fondateur en 2006 de DreamGroup (Onthemoon, RP-Onthemoon, E-Walking, DreamSearch), premier groupe de Conseil en réputation d’entreprise, vient de publier chez Alban Editions : « les patrons sont morts, vive les patrons. Les enjeux de la réputation d’entreprise ».

Dans cet ouvrage, Didier Pitelet appelle les dirigeants d’entreprise à donner du sens aux projets collectifs, à mettre l’humain au coeur des stratégies, à retrouver le lien avec des générations montantes qui risquent de se détourner de l’entreprise si elles n’y trouvent pas les valeurs qu’elles recherchent.

Avec une grande liberté de ton, il dresse un tableau sévère des pratiques managériales actuelles, pratiques qui ont contribué à enliser bon nombre d’entreprises dans la crise que nous traversons. Mais des solutions existent…!

Un livre que les membres du Cercle du leadership doivent lire sans modération…. interview.

Le Cercle du Leadership : Didier Pitelet vous n’hésitez pas dès le début de votre livre à balayer certains concepts qui vous paraissent dépassés ; On est surpris par exemple de constater que vous fustigez  » la fierté d’appartenance »  pour lui préférer « la fierté d’adhésion ». Cela mérite une explication.

Didier Pitelet : L’explication est simple : la fierté d’appartenance est un concept né durant les trente glorieuses en parallèle de l’entreprise « seconde famille » qui incarnait la réussite sociale ; on existait par et avec son entreprise et son travail. Cette période n’a pas survécu au choc pétrolier de 1975 et fût balayée par les trente piteuses synonymes de yoyo social, d’explosion du chômage de masse, y compris chez les cadres, de trois générations kleenex… etc.

En trente ans le front de l’emploi n’aura été porteur qu’à peine dix ans (1987/91 – 1997/2000 – 2006/09) et aura démontré l’incapacité des entreprises à bâtir un discours vrai et pérenne. Leur capacité à dire tout et son contraire au gré des aléas climatiques des marchés financiers a désacralisé les paroles des dirigeants et décrédibilisé la communication des entreprises.

En France, prés de 50% des managers trentenaires déclarent ne pas adhérer aux valeurs de leur entreprise, Edifiant !

Aujourd’hui plus personne, et en particulier les jeunes ne veulent appartenir à une entreprise. L’entreprise consommatrice de Talents a crée les salariés consommateurs d’entreprises. De l’antique fierté d’appartenance à la Papa (ou du Petit Chef) qui perpétue une relation dominant/dominé, la société civile impose la migration vers une fierté d’adhésion qui élève et reconnait l’individu en Partenaire d’un projet.

Cela impose à l’entreprise à se penser et à se donner à vivre en mode projet. Une révolution pour les modèles de Management et de gouvernance ; un défi pour les DRH qui ont là l’opportunité d’assumer une vraie dimension stratégique au nom de la performance de l’entreprise.

Le CDL : Un des thèmes que vous développez le plus est celui de la crédibilité de la parole du dirigeant. Pourquoi estimez-vous que la plupart des dirigeants ont perdu cette crédibilité auprès de leurs salariés ou de leurs clients ?

Didier Pitelet : Plus l’entreprise est importante plus le propos s’impose, de surcroit si elle est cotée : en 20 ans la pression de la rentabilité à court terme des marchés financiers qui a abouti à la crise de l’automne 2008,  a accouché d’un modèle de dirigeants salariés interchangeables tous les 3/5 ans obnubilés par deux feuilles de route : celle de l’actionnaire et celle de leur carrière (le job d’après…).

J’ai conscience d’en choquer plus d’un, d’autant et heureusement qu’il existe des contre exemples. Mais ce miroir objectif, aussi difficile à regarder soit-il, crée une grande différence entre ce type de profil standardisé et les dirigeants entrepreneurs, propriétaires ou pas.

Les Vrais Patrons sont par essence des Femmes et des Hommes providentiels qui font leur, l’histoire de l’entreprise, qui se donnent corps et âme à leur entreprise et à leurs équipes, qui habitent leur vision et leur parole et qui surtout font de la Marque de leur entreprise une source de fierté à vivre.

Une marque c’est un maillot porteur de sens, de valeurs, d’une identité à des années lumières du baratin institutionnel. Un maillot qui réclame une exemplarité totale du Chef. Etre dirigeant est une chance qui se mérite.

Aujourd’hui on confond trop diriger et régner.

Les équipes ont besoin de croire en un Leader, or un titre ne fait pas le leadership, il n’y a que des preuves de leadership ! En 20 ans la tête s’est coupée du corps, créant une colonne vertébrale, le management, déboussolée et des équipes qui n’y croient plus.

Trop de dirigeants, focalisés sur le taux d’ebit, ne réfléchissent pas à leur devoir de transmission et ne se rendent même pas compte qu’ils ne transmettent plus rien à leurs équipes.

Les nouvelles technologies ouvrent l’ère de la e-Gouvernance, c’est une vraie opportunité à saisir.

Le CDL : Le Cercle du leadership va prochainement organiser une conférence sur le leadership féminin. C’est également un thème que vous abordez. Vous dites même que les valeurs féminines sont de nature à sauver l’entreprise.. Qu’en est-il ?

Didier Pitelet : La société civile, l’évolution des mœurs  et la démocratie directe du web nous font migrer : on trouve la force, le cynisme, la lâcheté dans les rapports humains vers des valeurs plus féminine en effet : le respect de l’autre et des différences, la réhabilitation du Temps Humain, la créativité, la transparence…

Il ne s’agit pas d’une rupture mais d’un rééquilibrage qui va s’imposer dans les années à venir au nom d’une intelligence de la transparence justement.

Aujourd’hui tout se sait, tout se dit en temps réel. Celui qui hier tirait une légitimité ou un pouvoir de l’information est destitué au profit d’une ingérence émotionnelle permanente.

Cette mutation nous fait sortir du joug de la communication au profit d’une vraie stratégie de Réputation pour l’entreprise. Or la réputation ne se bâtit qu’à partir de Preuves. Très féminin comme logique.

Le CDL : les jeunes générations celles que vous appelez la génération Y est en train de se détourner des entreprises. Quelles sont les modèles qu’elles recherchent et comment les entreprises peuvent-elles les attirer et surtout les retenir ?

Didier Pitelet : Je ne crois pas que les jeunes se détournent de l’entreprise, bien au contraire. Ils se détournent d’un modèle et d’une hypocrisie ambiante. Deux chiffres à méditer : 75% des 20/25 ans ne veulent pas ressembler aux Patrons actuels jugés peu courageux, à la merci de l’actionnaire et peu soucieux des hommes.

Les 15/24, ans, à la question : « comment voyez-vous votre avenir ? » répondent 1. Créer une boite 2.  Rejoindre une entreprise du privé (CSA avril 2009). Ils veulent être maître de leur vie c’est un fait ; ils veulent des preuves, du concret et surtout de vrais projet.

La culture Maison incarnée par un vrai leader est aussi capitale. N’être qu’un numéro, trop peu pour eux ! Surinformés, connectés non stop à leurs tribus, ils sont dans le partage avant tout.

Point commun avec les jeunes de toutes les époques, ils veulent qu’on leur fasse confiance. Ils sont pour la plupart courageux, engagés mais ne sont pas des Béni oui-oui.

L’importance et l’exemplarité du management est essentielle pour les motiver et les fidéliser. Et oui un jeune peut être fidèle, à condition d’y trouver son compte.

Toutefois les politiques actuelles de stop and go et de congélation des rapports humains dues à une crise qui ne change rien aux problèmes de bascule démographique crée une suspicion importante à l’égard des entreprise et réclame de sérieux efforts là aussi de transparence pour espère être crédible.

L’effet boomerang va être terrible des que la Job Machine va s’emballer !

~·~

Le Cercle du leadership poursuit son cycle de conférences sur « le nouveau leadership » et a organisé le 1er Juillet 2009 un déjeuner débat consacré au rôle et à la place des femmes dans les entreprises.

« Où sont les femmes ? »

Telle était la question que nous avons posé à nos trois invitées :

Aude de THUIN, Présidente du Women’s forum

Véronique PREAUX-COBTI, Directrice Générale de Diafora

Claire GIBAULT, Chef d’Orchestre, Députée Européen

Toutes trois étaient interviewées par Nathalie JACQUET, Directeur des dirigeants du Groupe des Caisses d’Epargne et Sandra SANCIER-SULTAN, Directeur Associée chez Mckinsey.

A l’heure où chacun prône la nécessité de la mixité ou vante l’émergence des valeurs féminines comme un antidote aux crises que traversent nos économies, n’est-il pas singulier de constater que l’égalité professionnelle hommes/femmes est en recul au sein du Cac 40 (baromètre Capitalcom, Mars 2009) ?

Ce débat a permis de réfléchir à nos pratiques et de bénéficier de l’éclairage de celles et ceux qui tracent des pistes intéressantes en ce domaine.

Lisez le résumé de ce déjeuner-débat…

REMUNERATION DES DIRIGEANTS

Limites d’un décret,
responsabilité des médias,
bonnes pratiques et pistes à privilégier

par didier vuchot, président europe
korn ferry international

Afin d’endiguer le tsunami provoqué par la médiatisation de rémunérations excessives de quelques patrons, le Gouvernement a finalement décidé de prendre un décret.

Incontestable dans ses intentions, cette mesure risque de traiter une partie seulement du problème. Pour plusieurs raisons.

Il n’est pas question ici de blanchir ceux qui ont commis des abus. Leur médiatisation est le meilleur antidote à leur irresponsabilité. Son effet a été immédiat pour la plupart de ceux qui ont confondu leur intérêt personnel avec l’impératif de rentabilité de l’entreprise. Elle a aussi découragé ceux qui pensaient « passer entre les gouttes ».
Enfin, elle a achevé de convaincre ceux qui sentaient que la situation invitait à la décence…

Les médias à l’origine d’une fonction curative.. . et de dommages collatéraux

Mais il est peu probable que l’opinion se contente d’un décret pour calmer la colère qui l’anime depuis plusieurs semaines, largement attisée par certains médias. La fonction curative utilement remplie s’accompagne pourtant de dégâts collatéraux dévastateurs, dont l’amalgame est le violent ferment.

En effet, que ce soit par ignorance ou par démagogie, l’assimilation sans nuance de la partie fixe et des éléments variables d’une rémunération est déplorable : un salaire est un salaire, un avantage en nature est un avantage en nature, idem pour les « retraites chapeaux », bonus, stock-options … armes incontournables d’une réelle guerre des talents !

De même,il n’est pas acceptable de « traiter sous un même angle » les rémunérations qui sanctionnent une performance avérée et les rémunérations excessives de quelques dirigeants. Que dire de la confusion qui consiste à confondre ceux qui conduisent des entreprises indépendantes et d’autres qui dirigent des organisations subventionnées, à un titre ou à un autre, par l’Etat…

Un dirigeant qui conduit une entreprise au succès dans la durée mérite une reconnaissance sonnante et trébuchante !

Malheureusement, le mal est fait et il faudra du temps avant que les français acceptent qu’un dirigeant qui conduit une entreprise au succès mérite une reconnaissance sonnante et trébuchante !

Néanmoins, la prise de conscience qui s’opère devrait limiter la fracture financière qui ravage un tissu social particulièrement fragilisé par la crise. A la condition de déboucher sur des changements de pratiques concrets. A l’instar de ceux opérés par une très grande majorité de chefs d’entreprises.

Au premier rang d’entre eux, les patrons de petites et moyennes entreprises. Ils vivent à proximité de leur corps social et savent donc très bien ce qu’il accepte et ce qui le révolte. Au delà, des milliers de dirigeants d’entreprises plus importantes, s’acquittent de leurs énormes responsabilités en échange de rémunérations acceptées.

Que faire alors pour éviter que de nouveaux excès ne se reproduisent ?

Notre cœur de métier consiste à accompagner les Conseils d’administration et les équipes de direction dans la recherche et la mise en œuvre de bonnes pratiques. Certains moquent ce qu’ils considèrent comme une mode managériale et qui constitue pourtant une prévention efficace de plus en plus souvent adoptée : le gouvernement d’entreprise.

Nombre de patrons ne sont pas obsédés du bonus et du parachute doré

Cette discipline a incontestablement permis de réels progrès. Car nombre des patrons que nous rencontrons ne sont pas obsédés du bonus et du parachute doré ! Ils sont légion à rechercher l’équilibre entre l’impératif de rentabilité et leur conscience sociétale, leur sens de l ‘équité et leur conviction éthique. Ils sont majoritairement concentrés à batailler avec leurs concurrents, sans maltraiter leurs « troupes ». Ainsi, ils s’appliquent à mettre en place et à respecter des règles et des normes qui conduisent à plus de respect et de transparence.

Pour preuve, l’accroissement du nombre de Comités spécialisés travaillant à la préparation des décisions des Conseils d’administration ou de surveillance, en matière de rémunération notamment.

Evoquons également les dirigeants qui ont abandonné des indemnités pourtant contractuelles ou ceux qui ont fixé des salaires « raisonnables » et des indemnités « acceptables », liés à des critères objectifs de réussite ou d’échec, largement communiqués à leurs « parties prenantes ».

L’effort de transparence n’a pas conduit à la modération attendue

Si cet effort de transparence n’a pas toujours conduit à la modération attendue, il permet de mieux analyser la réalité des pratiques. Ainsi en France, au cours des dernières années, la rémunération des dirigeants a progressé plus vite que la moyenne des salaires… Mais il est aussi vrai que les rémunérations des dirigeants des entreprises les plus visibles ne sont pas toujours les plus élevées, de même que les rémunérations de certains experts sont souvent plus importantes que celles de leur patron.

Ce rappel aux nombreux « trains qui arrivent à l’heure », dont on sait qu’ils intéressent moins les médias que ceux qui sont en retard, ne doit pas exonérer d’un indispensable aggiornamento des règles de rémunérations des dirigeants.

Les administrateurs doivent assumer leur responsabilités

Il faut tout d’abord rappeler que la définition des rémunérations des dirigeants relève des administrateurs. Ils doivent assumer leurs responsabilités.

Ils peuvent s’inspirer de principes qui ont fait leurs preuves:

• lier la rémunération des dirigeants à une meilleure redistribution des fruits de la croissance entre salariés, investissement et actionnaires,

• placer la performance au cœur du dispositif de rémunération, en définissant des critères d’attribution des rémunérations variables, qu’elles soient en cash, en stock options ou en actions gratuites,

• inviter le dirigeant à acquérir des actions pour marquer son engagement et sa solidarité.

Des principes, des règles…  sans démagogie ni dogmatisme

Ils peuvent aussi adopter des règles dont l’efficacité est garantie :

• supprimer le cumul d’un mandat social et d’un contrat du salarié,

• limiter l’indemnité de départ d’un dirigeant après changement de contrôle et/ou de stratégie à un maximum 2 ans de salaires, clause de non-concurrence comprise,

• interdire la décote sur les stock options,

• définir le calendrier d’exercice des options au moment de leur attribution,

• inclure les« retraites chapeaux » dans la rémunération globale,

• encadrer les bonus des traders et les payer le plus souvent en titres,

• prohiber les rémunérations forfaitaires plafonnées.

D’autres pistes existent et des innovations sont possibles, que le contexte impose d’explorer. Mais les nouvelles règles devront être harmonisées au sein du G7 puis du G20, au risque de la vulnérabilité de nos entreprises.

Les excès commis gênent les dirigeants dans la conduite de leurs entreprises au quotidien. Ils ont intérêt à imaginer un nouveau dispositif qui redonnera une plus juste place au moyen et au long terme, au projet et à la stratégie.

Un nouvel ordre financier résultera d’un travail de fond, conduit avec toutes les parties impliquées, réalisé à partir de bonnes pratiques effectives, en dehors de toute démagogie, sans dogmatisme, loin des postures partisanes et des querelles politiciennes.

Didier VUCHOT
KORN FERRY INTERNATIONAL
Président Europe

May 2009

Pour son second dîner-débat, le Cercle du leadership a invité Monsieur André Santini, Secrétaire d’Etat chargé de la Fonction publique à venir dialoguer avec ses membres. Depuis qu’il a pris ses fonctions, Monsieur André Santini a en effet entamé une vaste réflexion pour réformer et transformer la Fonction publique en s’appuyant notamment sur un groupe public/privé destiné à comparer les pratiques managériales entre deux mondes qui n’ont pas l’habitude de se parler. Il a également recueilli les meilleures pratiques européennes en la matière et n’hésite pas à remettre en cause certaines habitudes en matière de management et de formation des élites au sein de l’Administration.

Monsieur André Santini a accepté de répondre aux questions des membres du Cercle du Leadership sur le thème : «Réforme, transformation et  innovation par le leadership ».

Voici un résumé de son intervention

Le contexte dans lequel cette transformation s’opère est marqué :

• Par la feuille de route du Présidant de la République qui prévoit:

1. Un engagement de révision générale des politiques publiques de l’Etat conduisant au non renouvellement d’un fonctionnaire sur 2 partant à la retraite

2. Un engagement de moderniser la Fonction publique en particulier en « gérant des hommes et non des statuts ».

• Par une forte hausse du nombre de fonctionnaires depuis 1992 (+1 million, ce qui porte à 5,2 Millions le nombre de fonctionnaires en France soit 20 % de la population active).
• Par l’absence de réforme en profondeur de la Fonction publique depuis 1983

« Benchmark et Dialogue »

La méthode a consisté à nous comparer et à dialoguer :

• Déplacements dans plusieurs pays européens et rencontres avec des Ministres européens pour échanger sur la réforme de l’Etat et de la Fonction publique: Allemagne, Espagne, Portugal, Luxembourg, Belgique, Pays Bs, Bulgarie…
• Création d’un Comité de DRH associant des DRH d’entreprises publiques et privées et de DRH de L’administration pour identifier les bonnes pratiques RH et les diffuser.
• Conférence nationale généraliste sur les grands thèmes de la réforme de la fonction publique associant fonctionnaires, usagers, experts, syndicalistes, parlementaires.
• Conférences thématiques avec les Organisations syndicales pour travailler en profondeur certains thèmes: le pouvoir d’achat, les parcours professionnels (mobilité) et le dialogue social

« Quelques exemples de résultats »

• Une refonte du contenu des concours jugés trop académiques.
• Une mutualisation de l’organisation des concours
• Un décret instituant un droit individuel à la formation (DIF) et un entretien de formation
• Une expérimentation du remplacement de la notation par une véritable évaluation annuelle à l’instar des pratiques des entreprises privées
• La signature avec des grandes entreprises d’une convention cadre public/privé pour échanger des hauts potentiels et favoriser ainsi leur développement
• Un projet de Loi en cours qui instituera un droit à la mobilité pour chaque fonctionnaire en levant les obstacles juridiques à la mobilité entre administrations et en créant des outils d’accompagnement y compris financiers: prime de mobilité, pécule, maintien des primes.
• Suppression du concours de sortie de l’ENA pour favoriser les choix de carrières en fonction non pas du classement mais des aptitudes et des motivations des candidats.
• Accords sur le pouvoir d’achat des fonctionnaires et sur le dialogue social. Aucun accord salarial n’avait été signé depuis dix ans et aucun accord sur le dialogue social n’avait été signé depuis la création de la Fonction publique (1946).

« Quelques chantiers pour 2009 »

• Poursuite de la réforme des concours
• Refonte de l’appareil de formation: 169 Ecoles
• Développement des classes préparatoires intégrées
• Extension de la rémunération au mérite
• Mise en place d’un mécanisme d’intéressement
• Réduction du nombre de corps pour aller vers une fonction Publique de métiers

La réforme de la fonction Publique s’inspire largement des meilleures pratiques observées à l’Etranger ou dans les entreprises privées. Elle passera par une plus grande responsabilisation des acteurs, par une implication du management et par un dialogue sans cesse renouvelé.

Le compte rendu exhaustif de ces débats est réservé aux membres du Cercle du Leadership.

Directeur des Ressources Humaines de HSBC France

Pierre Lebleu est le Nouveau Directeur des Ressources Humaines de HSBC France. Il a bien voulu revenir sur quelques uns des points qui ont été évoqués lors du débat mené par le Cercle du leadership sur le « leadership à l’épreuve de de la crise * ».

Le Cercle du leadership : Au cours de ce débat Pierre grudjian notre orateur a rappelé ce qui avait permis à travers le temps aux grandes institutions de traverser efficacement les grandes crises. Il a évoqué l’intégrité morale des dirigeants, la nécessité de procéder par inclusion et l’impératif de la cohésion sociale.

Si l’on reprend tour à tour ces trois points, quelle est tout d’abord l’idée que vous vous faites de l’intégrité morale du dirigeant. On voit bien qu’actuellement ce sujet est au centre de beaucoup de discussions pour ne pas dire de polémiques.

Pierre Lebleu : L’intégrité n’est pas une compétence managériale relative sur laquelle chaque dirigeant aurait ses points de force ou de faiblesse, c’est une exigence absolue et l’un des fondements de toute forme de saine gouvernance. On ne devient pas intègre moralement, on l’est par nature, par état d’esprit.

Une organisation, une entreprise peuvent de leur côté, par volonté politique, mettre l’intégrité au devant de leurs préoccupations de gouvernance et mettre en place les contrôles internes qui réduisent la probabilité d’occurrence de comportements en décalage, mais sur le plan individuel le formatage des dirigeants en la matière intervient très tôt dans la vie.

J’imagine avec difficulté une formation de dirigeants « à l’intégrité morale »…

Cela étant posé, l’intégrité est par essence l’attachement au respect d’une norme donnée, et cette norme peut varier culturellement, nous le savons tous. Ce qui est toléré dans certaines cultures sera banni, y compris par la loi dans d’autres. C’est tout l’intérêt de la formalisation de règles internationales de saine gouvernance d’entreprise, comme en a proposé l’OCDE au début des années 2000.

Les débats actuels sur le manque supposé d’intégrité d’un petit nombre de dirigeants en matière de rémunération est à mes yeux un arbre qui cache une forêt de bonnes pratiques dans la très grande majorité des entreprises, quelle que soit leur taille.

Le Cdl : Procéder par inclusion  c’est à dire accepter d’inclure dans le management supérieur, des personnes ou des profils qui n’y ont aujourd’hui qu’un accès limité en raison de leurs origines, de leur formation ou de leur sexe, que cela signifie-t-il pour un groupe comme le vôtre ?

Pierre Lebleu : HSBC, mondialement, a depuis de nombreuses années mis en avant son attachement à un maximum de diversité à tous les niveaux hiérarchiques. Le monde bancaire a ses traditions en France, en particulier en matière de formation, et j’ai eu le plaisir de constater en prenant mes fonctions chez HSBC en janvier 2009 que la diversité était beaucoup plus importante, y compris parmi les dirigeants, qu’elle ne l’était dans d’autres établissements du secteur.

Nous faisons tester régulièrement notre procédure de recrutement, par la méthode dite du « blind hire », et avec l’aide d’un cabinet extérieur pour vérifier la solidité de notre politique d’égalité de traitement et d’absence de discrimination.

En 2007, par exemple, nous avions grâce à ce dispositif noté des améliorations à apporter vis-àvis du recrutement des seniors. Les photos ont été supprimées de notre site de candidature internet, et nous sommes très présents dans les actions que mènent plusieurs institutions comme IMS.

L’un de mes premiers rendez-vous en janvier 2009 a été avec un jeune étudiant de Sciences-Po, issu d’un quartier défavorisé de la banlieue lyonnaise et que je parrainerai pendant plus d’un an pour faciliter son entrée dans le monde du travail à un niveau qui corresponde à sa qualification.

En matière de recrutement, nous avons clairement indiqué dans notre stratégie générale Ressources Humaines notre attachement au talent et à la compétence plus qu’aux réalisations universitaires et aux diplômes. Un groupe comme HSBC ne se construit pas sur autre chose que du talent et de la vraie compétence.

Le Cdl : A propos de la cohésion sociale enfin, quelles sont les actions qu’un dirigeant doit mettre en oeuvre pour ne pas briser ce lien aujourd’hui malmené, tout en assurant la compétitivité de son entreprise ?

Pierre Lebleu : La cohésion sociale au sein de groupes comme les nôtres passe prioritairement par le rassemblement des salariés autour de valeurs fortes dans lesquelles chacun est à-même de s’identifier.

Il s’agit en réalité de créer une identité commune au-delà des différences de métiers, d’origine, de niveaux hiérarchiques, de sexe, de culture. Les grands leaders de notre époque ont tous réussi, de mon point de vue, cet exercice de rassemblement, de fédération autour de quelque chose qui rend singulière l’entreprise dont ils ont la responsabilité. HSBC a, par exemple, un positionnement stratégique – the world’s local bank – qui la singularise de plus en plus dans le monde bancaire et auquel les salariés commencent à s’attacher.

C’est un travail de longue haleine, directement lié à la qualité du leadership ambiant. Diriger une entreprise, c’est aussi créer un lien assez puissant avec ses salariés pour qu’il soient en mesure de comprendre, à défaut de les applaudir, les décisions difficiles qu’il est parfois nécessaire de prendre pour en assurer la pérennité.

Le Cdl : D’une manière générale quel est le point qui vous paraît déterminant pour traverser le mieux possible cette période inédite de crise, notamment dans le secteur bancaire qui est le vôtre.

Pierre Lebleu : Dans une période où tous les repères semblent se désagréger l’un après l’autre, je crois qu’il faut surtout faire preuve d’humilité au quotidien, savoir remettre en question ses certitudes d’hier pour avoir une chance de participer à la construction des solutions de demain.

Il faut également cultiver la confiance que l’on a pu établir avec ses salariés, leur dire la vérité à tout moment et leur rappeler que toutes les crises du passé ont été digérées par les hommes qui les ont précédés – avec parfois du sang et des larmes – mais aussi à grand renfort d’énergie et de passion.

C’est dans l’épreuve que le leadership prend tout son sens et peut faire la différence. Cette remarque simple s’applique également au monde politique.

~•~

* Lisez le compte rendu de notre dîner-débat sur «Le Leadership à l’épreuve de la crise »…

« L’état d’esprit des salariés, facteur clé de réussite des entreprises. »

René Rupert est expert dans la conduite des hommes et dans le domaine du risque psychosocial.

Ingénieur de formation, il s’est intéressé à l’état d’esprit des salariés et a développé une méthode scientifique conduisant à des outils de diagnostic et de quantification de celui-ci.

Il enseigne sa méthode dans plusieurs Universités. Sa carrière dans l’Industrie et la Finance lui a fait prendre conscience de l’usage abusif des seuls indicateurs  économiques pour piloter les entreprises,  poussant les dirigeants  à confondre objectifs et résultats et à prendre leurs décisions sur le court terme.

Incontestablement, le profond malaise des managers  et la crise que l’on connait actuellement lui donnent raison.

Le Cercle du leadership  a voulu en savoir plus. Interview.

Le  Cercle du leadership : René Rupert  vous avez mené d’importantes recherches pour déterminer qu’il y avait une très forte corrélation entre la création de valeur par l’entreprise et l’état d’esprit de ses managers. Tout d’abord comment caractérisez vous cet état d’esprit ?

René Rupert : L’état d’esprit est l’aboutissement du discours intérieur comparant aspirations et perceptions. Ça, c’est toujours vrai. Mais nous parlons ici d’entreprise, donc de vie professionnelle. Donc il faut voir ce qui représente l’essentiel pour les membres d’une organisation. Je mettrais en tout premier le respect mutuel. Sans respect, aucune confiance ne peut se développer. Faisons l’hypothèse qu’il y a respect et que la confiance se développe : ce serait encore, pour moi, trop vague pour construire un questionnaire. Il y a deux sous dimensions de la confiance : la plus importante, c’est le degré d’influence que chacun voudrait et peut avoir sur son processus de travail. La moins importante, c’est l’image publique de l’entreprise. Pour mesurer la confiance, je me limite à la première en comparant l’autonomie à laquelle on aspire et celle que l’on ressent comme accordée par le management. L’équilibre ou le déséquilibre entre les deux donne l’état d’esprit de confiance qui règne dans la tête des employés.

Le Cdl : Mais n’est ce pas considérer que toutes les entreprises sont identiques et auraient besoin de développer le même état d’esprit chez leurs managers ? Or certaines ont besoin de faire appel à la créativité de leurs collaborateurs parce qu’elles sont dans un domaine de recherche ou de technologie de pointe par exemple, d’autres à leur discipline ou leur rigueur parce qu’elles sont dans un processus de reproduction purement industriel, comment faites vous la différence ?

René Rupert : En effet ; il s’agit ici de la complexité du processus de travail. Certaines entreprises réalisent leur chiffre d’affaires avec des processus tout simples : vendre des services de téléphonie, planter des salades par exemple. D’autres sont aux antipodes de cette échelle car leur chiffre d’affaire provient de nouvelles molécules qu’il a fallu développer. Andersen Consulting (aujourd’hui Accenture) a publié en Octobre 1999 une approche simple pour apprécier la complexité du travail. C’est une matrice à deux critères : on y place le processus selon que le travail est effectué seul ou en équipe et qu’il soit routinier ou nécessite au contraire de beaucoup de discernement. Avec quelques questions simples, on peut situer tous les processus de travail du monde sur la carte.

Le Cdl : Il y aurait donc, si l’on vous comprend  bien,  une sorte d’échelle de l’état d’esprit qui devrait s’adapter au besoin de l’entreprise c’est bien cela ? Pouvez-vous nous en donner quelques exemples très concrets ?

René Rupert : Oui, c’est en effet cela. La comparaison entre aspirations et perceptions conduit à l’état d’esprit de la personne. L’échelle de l’état d’esprit se déploie sur ces deux dimensions. Par ailleurs et cela en est complètement indépendant, il y a la complexité du processus de travail qui exige un certain état d’esprit. L’art du manager est de faire en sorte que l’état d’esprit des employés corresponde à celui qui est utile pour répondre à la complexité. L’état d’esprit utile est définissable avec une bonne précision. Celui qui se trouve dans la tête des gens également. J’ai vécu ces dilemmes directement alors que j’étais en charge du pricing chez du Pont de Nemours : une centaine de produits vendus sur une centaine de zones monétaires différentes. Il fallait tenir compte des règlementations, toutes à disposition : j’arrivais à 7 heures, travaillais sur l’ordinateur. Un travail seul, presque routinier. Le département avait pour politique de faire des réunions. On nous racontait des choses et nous devions écouter les commentaires de nos collègues. Intérêt nul. Certains étaient furieux de devoir quitter leur travail parfois en retard pour passer trois heures chaque semaine à écouter des histoires sans application directe. J’y ai passé six mois : mes préférences allaient vers un travail en équipe. Ceux qui ont tenu le coup plus de dix ans, c’est bien parce qu’ils aimaient travailler seuls et acceptaient les trois heures hebdomadaires comme un mal nécessaire. L’état d’esprit que je repère, c’est aussi cela : a-t-on envie d’être seul ou pas et l’échelle des aspirations l’indique clairement : recherche-t-on l’appartenance au groupe ou sa reconnaissance ? Ou préfère-t-on la sécurité de l’isolement, avec le moins possible d’exposition aux autres ?

Le Cdl : Venons-en maintenant à la mesure de cet état d’esprit  Vous parlez d’un « indicateur de l’état d’esprit »  Comment mesure-t-on l’immatériel finalement et sur quelles bases avez vous entrepris cette modélisation ?

René Rupert : Je préfère parler de repérage plutôt que d’une mesure. L’indicateur état d’esprit dont les managers ont besoin est en fait l’écart entre l’état d’esprit avec lequel les employés viennent travailler et celui qu’il serait idéal d’avoir pour que le processus de travail se déroule au mieux. Cet écart leur montre le chemin : ce qu’il faut parcourir et dans quelle direction. Faut-il plus de contrôle et mieux guider ou au contraire accorder plus d’autonomie ? Faut-il travailler en équipe – comme l’impose la sécurité aérienne au poste de pilotage ou au contraire travailler en postes individuels pour des raisons d’efficacité ? L’écart dit tout : les activités de management à lancer et surtout le coût qu’il y a à négliger l’écart et penser que tout va s’arranger. Plus l’écart est grand, plus est grand le coût du statu quo.

La base de la modélisation est au départ purement empirique. En tant que directeur financier, je me suis retrouvé des deux côtés : je connaissais bien l’ambiance dans les ateliers et avais sous les yeux les indicateurs financiers. Puis on a suggéré des améliorations visant l’ambiance et j’en ai vu l’effet sur les indicateurs. En Europe de l’Ouest, ça met trois mois à passer et c’est visible après six à neuf mois dans un milieu industriel classique. Dans un restaurant, ça devrait se compter en semaines. A l’Éducation Nationale, ça risque plutôt de se compter en décennies. Une fois la phase empirique passée, j’ai utilisé les outils de la physique et non des moindres : la relativité restreinte, puis ceux des maths : la théorie des ensembles et les nombres complexes. Ça m’assure d’une parfaite rigueur qui manque à de nombreux instruments psychométriques.

Le Cdl : Que se passe-t-il s’il y a un écart trop important entre cette mesure et ce dont l’entreprise a besoin ?

René Rupert : Si l’entreprise entretient un état d’esprit au travail qui ne correspond pas à celui qui est utile, elle prend  le risque que quelques concurrents fassent mieux qu’elle  et de perdre ainsi le marché. C’est le phénomène qui affecte en ce moment certains constructeurs automobiles. Au cynisme d’en haut aura répondu le cynisme d’en bas, suicidaire peut-être mais au frais des actionnaires. L’inverse est possible aussi : laxisme du management, ambiance club en bas mais si le processus ne le tolère pas, parce qu’il s’agit somme toute, de saisir des données ou de cueillir des fruits, on peut se retrouver sensiblement en dessous d’une productivité minimale vitale.

Le Cdl : Comment expliquez vous à des dirigeants, qui sont des personnes qui ont besoin de faits tangibles pour être convaincus, qu’un écart entre l’état d’esprit réel et l’état d’esprit requis peut avoir des répercussions sur le résultat de leur  activité ? Êtes-vous capable de mesurer cela également ?

René Rupert : La plupart des dirigeants sentent bien que l’état d’esprit de leurs troupes a un effet sur la productivité et ce dans les deux sens évoqués juste ci-dessus. Leur problème, c’est de n’avoir aucun outil pour voir où se trouve le juste milieu. Il y a l’intuition et l’expérience et les deux sont dangereuses. Quand je décris le modèle, ils revoient, ils revivent les situations auxquelles ils ont travaillé et se souviennent bien des résultats. Ils comprennent pourquoi ils ont réussi ou échoué. Ce qui les intéresse le plus, c’est finalement la quantification. J’ai bien vu moi-même, en développant tout cela, que je devais ramener le problème à une forme classique pour un gestionnaire : un gisement de valeur à gagner, une dépense pour y arriver et donc un retour sur investissement. Si la solution proposée ne prend pas cette forme tôt ou tard, il est impossible pour quiconque de décider pour ou contre et le projet meurt tout seul. J’ai donc assemblé mes observations, chiffré la valeur dissipée en fonction de l’écart d’état d’esprit et ai découvert une bonne corrélation entre valeur récupérable et l’écart visualisé géométriquement sur la cartographie de l’état d’esprit. Non seulement on lit le futur, parce que l’état d’esprit vient avant le comportement mais encore on voit combien ça peut couter. Ça, ça plaît.

Le Cdl : Là aussi on aimerait un exemple…

René Rupert : J’ai été mandaté pour cartographier les sites d’un groupe métallurgique : une cinquantaine d’ateliers assez importants, dispersés. J’ai présenté au comité de direction un diagramme par site en les classant selon l’écart d’état d’esprit relevé. Un sourire a accueilli ma présentation : « en gros nous savons tout ce que vous nous dites » mais le président a immédiatement rétabli le sérieux : « certes nous savons cela » a-t-il déclaré « mais il nous a fallu deux ans à toutes notre équipe alors que RR fait cela en 25 minutes par employé, six semaines au total. Et si nous savons bien quels sont les très bons et les très mauvais, il y a tous avait évidemment le classement des sites par leur productivité par individu, un classement quasi identique au mien. C’est dire que la corrélation est forte, à niveau technique égal.

Le Cdl : Quel message aimeriez vous adresser aux dirigeants qui vous lisent ?

René Rupert : Dans les pays développés, les salaires sont élevés. Pour pouvoir les payer, il faut que la productivité suive. Mêmes matières premières, même technologie, mêmes procédés industriels. La main d’œuvre moins chère, c’est plutôt un atout pour les pays qui nous talonnent. Le seul facteur différenciateur est l’état d’esprit des troupes. L’avantage qui nous reste et qui est loin d’être négligeable provient de l’état d’esprit des travailleurs aimant le travail bien fait et désireux d’apporter les améliorations qu’ils découvrent au fil des jours, comme moi qui ai construit ce modèle en une trentaine d’années de pratique. C’est cet état d’esprit qui caractérise encore l’industrie hôtelière suisse et qui a fait les beaux jours du « made in Germany ». Les dirigeants ont 36 manettes sous les mains. Celle de l’état d’esprit est l’une des plus puissantes pour faire une différence, car sur le reste, ils sont imitables en tous points.

Merci à René Rupert de cet éclairage particulièrement intéressant. Nous invitons les lecteurs qui voudraient en savoir davantage à consulter son site web:
www.RupertConsulting.com

ou à se reporter à sa bibliographie :

« Mindset » the indicator for risk and performance. Revue Economique et Sociale. Vol 65 June  2007.

DRH et stratégie d’entreprise et « Personnel » N° 460 Juin 2005

La réponse à la complexité avec la boussole du management AG 1580 éditions Techniques  de l’ingénieur.

Pour son second dîner-débat, Le Cercle du leadership a acceuilli le 20 Avril 2009 :

Monsieur André SANTINI

Secrétaire d’Etat chargé de la Fonction publique

Le thème des discussions était :

« réforme, transformation et innovation par le leadership »

Monsieur André Santini a engagé une vaste réflexion dans ce domaine, convaincu que la réforme de la Fonction publique qu’il souhaite mener, passera par la capacité du management supérieur à assurer cette transformation.

Il nous a fait part des initiatives novatrices qu’il est en train de prendre pour assurer cette transformation et était soucieux d’engager avec les dirigeants de la sphère privée, un dialogue sur ces questions essentielles.

Le Cercle du leadership est particulièrement honoré d’avoir pu établir ce pont entre deux mondes, celui du public et celui du privé, qui ne se parlent que trop rarement. Les moyens de mobiliser les managers pour la réussite d’un projet ou pour une conduite du changement ne sont il pas identiques quel que soit le monde auquel on appartient ?

Fidèle à son esprit  d’ouverture et de confrontation d’idées, Le Cercle du leadership est heureux de pouvoir offrir ce forum exclusif d’échanges  à ceux qui souhaitent venir rejoindre ses rangs en tant que membres adhérents.

L’équipe du Cercle du leadership

Le dîner-débat du 16 février 2009 dernier a donné lieu à des échanges extrêmement riches entre une trentaine de dirigeants : Présidents, D.G. et D.R.H. de grandes entreprises et les trois orateurs,  Pierre Gurdjian, Directeur associé de Mckinsey, Directeur de son centre européen « organization behaviour and leadership », Laurent Choain, Directeur des Ressources Humaines du Groupe des Caisses d’Epargne et Didier Vuchot Chairman Europe de Korn Ferry International.

En voici le résumé. Les minutes des débats sont réservées aux adhérents du Cercle.

Trois idées principales ont émergé :

La crise invite à procéder par inclusion.

• Le renouvellement des élites est ralenti ;
• Il faut donc développer les potentialités de leadership mal exploitées (les cheveux blancs, les “failed” leaders, les minorités, les femmes…) ;
• Il faut être capable de mieux connaître, évaluer et valoriser le capital humain interne ;
• Il est nécessaire de développer plus vite encore les jeunes talents et de les rémunérer en conséquence ;
• Il faut être capable de déceler et de promouvoir les promoteurs de talents ;
• Il faut mettre les futurs leaders en situation d’épreuve et détecter leur capacité à contribuer à l’effort collectif plutôt que de miser sur une compétition interne.

La crise invite à procéder par introspection

• Dans la tourmente, le dirigeant doit prendre du recul pour rechercher et faire émerger ses propres potentialités et celles de son équipe ;
• Il doit être capable de prendre le temps d’effectuer un travail sur lui-même, sur ses propres valeurs et celles qu’ils souhaitent inspirer à ses équipes ;
• Même si le leadership est contextuel, il faut rechercher ce qui est universellement reconnu comme un facteur de réussite : l’intégrité morale du dirigeant ; son exemplarité, sa capacité à faire et à obtenir confiance.

La crise invite à procéder par cohésion

• Il est impossible de mener les hommes dans la tourmente sans donner un sens à l’action globale de l’entreprise ;
• Le pilotage ne se fait pas uniquement avec des chiffres mais avec une recherche de sens et la capacité à engager chacun dans une aventure ;
• Pour conserver le lien social, il faut mettre davantage encore qu’en temps ordinaire de l’énergie et de l’imagination sociales dans les décisions. Les D.R.H. ont un rôle clé à cet égard pour rechercher et proposer toutes les solutions innovantes alternatives notamment aux plans sociaux, quand c’est possible, ou pour conserver la mobilisation des salariés ;
• Enfin il faut miser sur le corps des managers de premier niveau qui souhaitent –et qui sont capables – d’être associés aux difficultés de l’entreprise et qui sont les garants de sa cohésion sociale.

L’ensemble de ces items constituera autant de pistes de travail et d’études que le Cercle du leadership mènera avec ses adhérents dans les mois qui viennent.

Le Cercle du leadership a eu le plaisir de vous convier à un dîner-débat qui s’est déroulé à l’Hôtel Raphaël le lundi 16 février, et qui a été co-organisé avec McKinsey & Company. Le thème de cette soirée était :

Tenir la barre dans la tourmente :
le leadership à l’épreuve de la crise

Personne ne peut prédire combien de temps va durer la crise économique actuelle, mais pendant cette période de turbulences le niveau de performance opérationnelle demandé aux sociétés va croître.

Selon un sondage récent effectué par McKinsey, les dirigeants considèrent comme crucial, pour toute amélioration opérationnelle et particulièrement en temps de crise, de donner une direction claire, d’aligner l’équipe de management, et de faire adhérer l’ensemble des acteurs de la société à une vision commune.

Cet alignement ne sera pas suffisant pour les acteurs les plus touchés.

Plusieurs actions spécifiques peuvent être menées à très court terme, et permettre de mieux s’adapter à ces circonstances particulières.

Par exemple, l’environnement exige de la part des leaders une plus grande prise de risque, alors qu’en paralléle cette prise de risque sera moins récompensée par des Conseils d’Administratins inquiets.

C’est autour de ce type de questions concrètes que nous vous proposions de mener la discussion.

L’audience était constituée de DRH et dirigeants de grandes entreprises, intéressés par échanger leurs perspectives sur les visions et actions innovantes en matière de leadership.

Cette thématique est à l’origine de la création du Cercle du Leadership, dont ce dîner-débat constituera la soirée inaugurale.

Partageant avec les entreprises fondatrices de ce Cercle la conviction que les avantages concurrentiels durables résultent aujourd’hui principalement des capacités à mobiliser les talents dans des organisations complexes, McKinsey a souhaité apporter son concours à la création de ce forum exclusif.

Les débats étaient introduits et modérés par :
• Pierre Gurdjian, Directeur associé senior de McKinsey & Company,
• Laurent Choain, Directeur des Ressources Humaines du Groupe Caisse d’Epargne.

Didier Vuchot, Président Europe de Korn Ferry international, apportera le témoignage,d’un cabinet dont l’activité lui confère un poste d’observation privilégié en la matière.

Lisez le résumé de ce dîner-débat…