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Jeudi 16 septembre 2010 12h15 – 14h30 Déjeuner-débat sur La gouvernance et le capital humain Comment les Conseils d’Administration peuvent-ils mieux prendre en compte la stratégie humaine de l’entreprise ? Ce thème sera présenté par Didier Vuchot et Claire Pedini Invités d’honneur : Didier Vuchot Président de Korn Ferry Claire Pedini Directeur général adjoint de Saint-Gobain

Mardi 19 Octobre 2010 12h00 – 14h30 Invitation chez RTL Média, pouvoir et Leadership Quelles sont les responsabilités des grands médias vis à vis des pouvoirs ? Quelle est la vision d’un media comme RTL sur le leadership des grands décideurs ? Invités d’honneur : Christopher Baldelli Président de RTL Jean-Michel Apathie Journaliste politique

Mardi 30 novembre 2010 8h30-10h30 Matinale Quelle organisation du travail dans l’entreprise de demain ? Comment les entreprises peuvent-elles mieux intégrer les attentes des nouvelles générations en matière d’organisation du travail à l’heure où les nouvelles technologires peuvent permettre de travailler autrement ? Invités d’honneur : : Françoise Gri Présidente de Manpower France François Eyssette DRH groupe Bic

Mercredi 15 décembre 2010 18h30-20h30 Soirée de fin d’année Cocktail autour d’un livre : « Leadership : les nouvelles règles du jeu » …grâce au concours des membres du Cercle qui y ont contribué ( Bruno Luc Banton, Emmanuelle Barbara, Bruno Chaintron, Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, Valérie Gauthier, Jean-Michel Garrigues, Françoise Gri, Gilles Marque, Didier Pitelet, Véronique Rouzaud, Martin Sergent, Philippe Wattier…)

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Quels hommes voulons-nous être ?
Lorsqu’on lui demande pourquoi le combat pour la préservation de la nature est important, François Sarano nous renvoie à nous-mêmes. Pour lui, la question n’est pas de savoir quel océan nous voulons ou quelle nature nous voulons, la question est de savoir quels hommes nous voulons être.
« Si nous savons faire une place à la baleine bleue, au grand requin blanc, au gorille… à tous ces encombrants qui ne servent à rien ; si nous accordons un peu d’attention au gobie à tête d’or ou au poisson volant, à tous ces insignifiants qui ne servent à rien… alors nous saurons aussi respecter chacun d’entre nous dans sa différence ».
Ou, comment le thème par ailleurs mis en avant par le cercle de la diversité ressurgit dans une cohérence absolue à l’occasion de ce débat sur l’écologie.
Mais on retrouve également le thème du sens, de la conscience de soi et de la résilience dans les propos de François Sarano. « Accepter la nature, c’est accepter des espaces qui échappent à nos règles, à nos calculs, à nos exigences de rentabilité. L’homme n’a pas uniquement besoin de la nature pour en prélever les ressources, il a aussi besoin de l’imprévisibilité du monde vivant, il a besoin de rêve. »
La nature et son rythme immuable nous enseigne que l’entreprise a perdu la notion du temps… tout s’est accéléré de façon vertigineuse au cours des dernières décennies. Le sens de la recherche, la nécessité de l’expertise, la qualité de la réflexion ont souvent cédé le pas devant l’exigence du résultat immédiat. C’est aussi un thème d’attention utile pour le dirigeant que d’intégrer dans sa prise de décision la notion de rythmes plus « naturels ». La nature nous rappelle à notre devoir de patience.
Porter attention à la nature, ce n’est pas uniquement préserver l’environnement et les ressources, c’est donc préserver nos valeurs essentielles.
C’est en plongeant qu’on rencontre les hommes
Etrange paradoxe en effet que celui-là. Loin d’incarner le monde du silence ou le mythe du plongeur solitaire, François Sarano préfère mettre en exergue l’exceptionnel travail en équipe et l’absolue nécessité d’une préparation rigoureuse et la préparation pour expliquer les succès de ses entreprises.
Le succès de la plongée, sans aucune protection, avec le grand requin blanc qui constitue une première mondiale, ne s’explique pas autrement. On ne pouvait s’appuyer sur aucine expérience puisque personnes n’avait jamais rencontré le requin blanc autrement que derrière une cage. Avant d’affronter le prédateur et de parvenir à ces images incroyables qui nous sont proposées dans le film « Océans »montrant un homme nageant de façon totalement apaisée aux cotés du requin « épaule contre nageoire », il a fallu des centaines de plongées pour observer, analyser, comprendre les réactions du prédateur, familiariser chaque membre de l’équipe avec son rôle, savoir les erreurs à éviter, trouver les échappatoires en cas de difficultés. « Maintes fois il a fallu remonter car un des membres de l’équipe ne pouvait supporter le poids de l’évènement », ce qui, rajoute François témoigne qu’en plongée, « la valeur de l’équipe est déterminée par son maillon faible ».
Dans ces conditions si l’on élever le niveau général de l’équipe il faut d’abord s’attacher à élever le niveau de son membre le plus faible et entourer celui qui est dans la difficulté.
Belle leçon pour nous autres dirigeants d’entreprise, qui pouvons avoir le reflexe inverse : laisser sur le bord du chemin qui ne suivent pas le mouvement pour ne s’intéresser qu’aux meilleurs.
La nature nous révèle à nous-mêmes
C’est en ce sens que la nature dans son impitoyable force nous révèle à nous-mêmes et nous permet de nous transcender. Quand la voie est ouverte c’est une source d’apaisement inestimable.
Pour plonger il faut une équipe cohérente avant tout.
Il faut que chacun connaisse et exécute son rôle à la perfection.
Il faut faire une confiance totale à l’autre car au cœur de l’action on ne peut communiquer autrement que par quelques gestes rudimentaires.

La nature, en l’occurrence la mer, qui est le dernier territoire sauvage de la planète permet de découvrir des territoires nouveaux, certes, mais aussi de nous découvrir nous-mêmes, de vaincre nos peurs,, d’accepter des règles du jeu différentes des nôtres, des espèces nouvelles, de lever des tabous.
Les espèces vivantes sont notre richesse.
Une espèce vivante c’est un tissu de relations. Une espèce qui disparaît c’est donc un tissu relationnel qui est supprimé. C’est un effort pour accepter une différence qui n’a plus lieu d’être or on sait que c’est cet effort là qui est une source de progrès.
Une espèce vivante c’est un rythme immuable, fait de lenteur. Les principales espèces : les requins, les baleines, les grands prédateurs terrestres, les éléphants… sont à durée de vie courte et à maturité lente. Or ce rythme est aujourd’hui mis à mal par la réduction de la notion d’espace-temps et par l’accroissement de la population mondiale (rappelons que la population mondiale va être multipliée par cinq en l’espace d’un siècle). Ne plus respecter ce rythme c’est courir le risque de supprimer tout ce qui nous entoure et qui n’est pas directement productif. Voulons-nous demain être les seuls habitants viavants avec les mollusques et les insectes ? C’est le risque que nous prenons si nous ne respectons pas le rythme naturel de reproduction des espèces.
_______

Nous retirons de cette rencontre avec François Sarano le sentiment que le combat en faveur de la nature nous offre une réelle opportunité de nous révéler, de nous éduquer et de transmettre à nos enfants, non seulement une planète préservée mais également une philosophie de vie. Elle nous offre un terrain d’exploration intérieur et nous permet de nous dépasser. Elle nous incite à nous assembler aux autres pour relever les défis gigantesques que nous ne pourrions mener seuls. Elle nous invite à accepter les différences et à provoquer les rencontres. Elle nous permet de révéler notre propre talent.
De ce point de vue l’attention portée au développement durable n’est rien d’autre que l’attention portée à nous-mêmes, à notre façon d’être.

ité de d’accomplissement personnel nécessaires à l’execution d’une plongée.

En plongée la valeur de l’équipe est déterminée par son maillon faible
Sous l’eau aucune erreur n’est possible c’est une question de survie si l’un des équipeirs panique ou simplement faillit à son rôle c’est tout le travail de l’éqiuipe qui est anéanti. généralement il faut remonter sans avoir atteint l’objectif.

Pascal Gayet

Le management biologique

Par Pascal Gayet et Jacques Grizeaud
in Octavo Editions

Longtemps chercheur chez EDF, Pascal Gayet découvre progressivement l’importance de la réflexion collective dans le succès de ses entreprises au point qu’il décide d’y consacrer toute son énergie. Depuis lors il accompagne les entreprises dans la conduite de leur projets humains.

Le management biologique ou l’entreprise face aux défis du vivant  est le fruit de toute une carrière d’expériences et de réflexion.

Le cercle du leadership a voulu en savoir plus :

Le Cercle du leadership : On comprend que le management biologique est un management vivant.  Comment pourriez-vous le définir en quelques mots ?

Pascal Gayet : Le management biologique considère l’entreprise comme un système vivant, un organisme biologique qui s’adapte à son environnement. A l’image du corps humain, l’entreprise est constituée de cellules indépendantes qui ont chacune leur organisation et leur fonction propres qui concourent toutes ensemble au développement harmonieux et à la survie de l’organisme. Chaque cellule échange avec les autres cellules matière, énergie et information. L’entreprise est un système vivant composé de cellules intelligentes et autonomes : les hommes.

Le Cdl : En quoi ce type de management est-il nouveau dans l’entreprise ?

Pascal Gayet: Il est nouveau dans le sens qu’il remet en question les structures hiérarchiques traditionnelles et propose des principes qui bousculent les rigidités comme, par exemple :

- Les solutions émergent de l’entreprise elle-même, à condition de savoir favoriser et écouter cette émergence

- La diversité est une vraie richesse à encourager et cultiver, ce qui signifie apprendre à organiser des débats dans lesquels tous peuvent être force de proposition

- Pour aborder le changement, il faut savoir “changer ses cartes mentales” afin de transformer sa vision de l’entreprise, appréhender les résistances au changement et mettre le système en mouvement

- Et enfin comprendre que l’intelligence est répartie parmi tous les collaborateurs, et en conséquence favoriser l’intelligence collective

Le Cdl : Les différentes cellules biologiques sont l’organisation, les équipes, les individus… quelle est la cellule la plus vitale pour l’entreprise ?

Pascal Gayet : La cellule la plus vitale est l’homme car il est le socle à partir duquel le système se constitue. Il s’agit d’abord de favoriser l’expression, la créativité et l’engagement de chacun pour libérer l’énergie du collectif à partir d’êtres libres et acteurs de leur propre motivation.

Le Cdl : Y a t il un leader biologique?  Quel en est le portrait ?

Pascal Gayet : Le leader biologique, c’est celui qui s’intéresse aux hommes avant les projets (le fameux “first who, then what” de Collins).C’est aussi celui qui développe au sein de son entreprise une culture de dialogue et une intelligence collective, qui sont les conditions essentielles pour développer une organisation apprenante

Le Cdl : Ces leaders existent ils dans le paysage français ?  Qui sont ils ?

Pascal Gayet : Tous les exemples relatés dans le livre proviennent d’entreprises françaises, le plus souvent directement soumises à la concurrence internationale et contraintes à s’adapter de plus en plus rapidement à des marchés très mouvants. Dans ces conditions, les leaders “biologiques” remplissent les meilleures conditions pour piloter leurs entreprises dans des univers instables. On les trouve aussi dans les PME et les systèmes associatifs, tous ceux qui, au cœur de la vie civile, ont compris comment focaliser l’intelligence et l’énergie de chacun pour transformer le monde.  Ils se regroupent au sein d’associations comme EVH (Entreprises par et pour des hommes vivants) fondée par Bertrand Martin et SOL (Solution for Organisational Learning) créée à l’initiative de Peter Senge.

Le Cdl : Que répondez vous à ceux qui pensent à l’inverse que l’entreprise n’a jamais été aussi peu vivante qu’aujourd’hui car totalement ligotée par le pouvoir financier ?

Pascal Gayet : Nous pensons, au contraire, que, pour résoudre la complexité des problèmes auxquels fait face l’entreprise aujourd’hui, en particulier dans le domaine financier, il est urgent de mobiliser l’intelligence collective. C’est en tout cas ainsi que Hervé Lorenzi, Président du Cercle des Economistes, nous l’a écrit : “faut-il encore croire à l’entreprise humaine et, au fond, surtout à l’homme”.

Avec le témoignage de :

François Sarano
Docteur en océanographie
co-scénariste et plongeur du film “Océans”

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L’aventure du Club Méditerranée (personne n’aurait songé à l’époque à dire Club Med’) commence au début des années 50. Deux hommes, Gilbert Trigano, bercé de nostalgie méditerranéenne, qui vend alors du matériel de camping et Gérard Blitz, un ancien champion de water polo, idéaliste et charismatique, ont l’idée de proposer aux français un nouveau mode de vacances alliant le rêve des plus belles destinations et la fraternité des relations humaines … Un projet presque social en quelque sorte. ! Un nouveau concept de vacances en tous cas, né de cet appétit de vie et de partage après les années sombres de la guerre.

Concilier l’utopie et le monde capitaliste.

Ce désir de concilier en permanence l’utopie et le monde capitaliste durera au mois pendant les deux premières décennies du Club. Chacun vient y retrouver son innocence dans cette Méditerranée flamboyante. Les GO entretiennent l’illusion. Les membres, les GM, abandonnent le porte monnaie pour le collier de billes… les tables de huit deviennent le lieu de rassemblement de cette communauté qui vient chercher le paradis perdu.

Mais la mondialisation passera par là. L’esprit originel s’étiolera peu à peu. Le Club s’exporte aux Etats Unis. Son modèle doit s’adapter à une nouvelle exigence. Il est copié avec, il est vrai, beaucoup moins de poésie.  Serge Trigano a depuis longtemps succédé à son Père, Gilbert, lorsque les nouveaux actionnaires du Club qui ne partagent plus philosophie originel débarquent la tribu « Trigano »  Nous sommes en 1997.

«  So what ? »

Treize ans après ces évènements, Serge Trigano avoue encore aujourd’hui avec beaucoup d’émotion que son éviction du Club -la société de sa famille- par les nouveaux actionnaires lui a causé une profonde blessure affective. Il traverse alors une réelle période d’abattement, puis part aux Etas Unis… là, il rencontre des personnes qui le remettent en selle : « tu as été débarqué par tes actionnaires, oui et alors ? So what ? Ca nous arrive tous. Il faut repartir… regarder devant. Tu as inventé un concept de vacances, tu es donc à nouveau capable de réinventer quelque chose. »

Ainsi lui parlent ses amis Américains.

Réinventer son Industrie

Cette capacité  de rebond -qu’on appelle la résilience- repose pour Serge Trigano sur quelques principes simples :

• Avoir le ressort psychologique pour repartir
• Ne pas renier ses convictions.
• Capitaliser sur son savoir-faire
• Ne pas reproduire, mais réinventer.

Le ressort psychologique, Serge le trouve chez ses amis américains, toujours prompts à positiver en toutes circonstances. Mais il le puise aussi dans son atavisme familial. La tribu « Trigano » ne peut se laisser abattre aussi facilement. C’est d’ailleurs avec ses fils qu’il poursuivra l’aventure.

Les convictions -on le sent en écoutant Serge- sont toujours en place. Le ton est posé, le verbe simple, la gentillesse est la sensibilité sont à fleur de peau, l’envie de faire partager est tenace. Serge Trigano est aux antipodes de ces patrons désensibilisés et désincarnés qui dominent l économie actuelle.

Le savoir-faire est intact : Serge Trigano est un hôtelier il connaît les recettes qui font la réussite de cette industrie comme personne. Il sait l’importance de l’esprit de service ;  il connaît les désirs des clients ;  il sait comment « marger » son activité.

C’est donc sur ces bases et cette expérience qu’il construira son nouveau modèle d’hôtellerie.

Enfin, réinventer est presqu’une seconde nature pour un « Trigano ». Serge anticipe et comprend les évolutions du tourisme et du voyage d’affaires. Depuis 2001, les crises successives ont modifié les comportements des voyageurs. On veut voyager moins longtemps, plus authentiquement et  moins cher.

Il y a certainement un modèle qui répond à cela !

Un nouveau concept de tourisme est né : l’hôtellerie urbaine.

D’un côté  il y a des entreprises qui ne peuvent plus se permettre d’offrir à  leurs cadres supérieurs le haut de gamme de l’hôtellerie de luxe des grandes métropoles. De l’autre il y a des touristes qui veulent redécouvrir les villes, sans tomber dans l’hôtellerie standardisée des grandes chaînes internationales. Un nouveau concept d’hôtellerie urbaine peut naître de cette double exigence.

La cuisine de maman !

Les ingrédients de la réussite ne tardent pas à s’imposer :

• Offrir le cocon, l’abri, le refuge, (le « shelter ») que réclame cette clientèle nouvelle et qui contraste avec l’uniformité des hôtels de chaîne.  Toute l’énergie sera mise sur la décoration intérieure.
• Sortir des quartiers aseptisés des grandes villes pour découvrir des endroits décalés, en friche, ou en devenir.
• Tout miser sur le confort d’une bonne literie et sur la mise à disposition d’une bonne cuisine : la cuisine de maman (« mama »)
• Enfin, nerf de la guerre, réduire les coûts de distribution, en évitant les commissions des tours operators et les coûts fonciers, en misant sur des quartiers « moins chers »..

Le Mama Shelter est né !

« Bicyclettes et Bentley ».

Le Mama n’est pas un lieu de segmentation. Les bobos côtoient les cadres supérieurs étrangers, arrivés en 20’ de Roissy. Les habitants du quartier viennent consommer une pizza à 3 euros, tandis que les noctambules huppés viennent commencer la nuit. Quelques très belles personnes participent du spectacle. Les tables de huit, où l’on s’assied à douze, favorisent les rapprochements, tandis que l’un des convives se dévoue pour servir chacun d’un peu de cette cuisine goûteuse, fumante et humante qui mijote encore dans les marmites posées en milieu de table.

Le personnel est parfois maladroit, mais souriant On attend parfois entre les plats, mais dans les délices d’une conversation. Alors que demander de plus ?

Qu’ils soient venus en bicyclette ou en Bentley, chacun prend plaisir à être là. Philippe Starck pour la décoration, Alain Senderens pour la cuisine… On peut dire que Serge a inventé un nouveau concept :   low cost, high Value !

Singularité  et diversité !

Qu’il nous soit permis – nous, Cercle du leadership-  de tirer quelques enseignements utiles de cette soirée expérientielle à sa manière.  Bruno Luc Banton (1), notre dernier invité d’honneur ne nous disait-il pas encore récemment que le leader était avant tout un être singulier,  c’est-à-dire à la fois étrange et unique.

Serge et son « Mama » entrent incontestablement dans cette catégorie. Serge est un leader parce qu’il est inventif et parce qu’il sait transmettre son énergie à ses employés.

Mais tous nos invités, depuis plus d’un an, nous ont aussi vanté les mérites de l’inclusion, de la diversité, de l’ouverture aux autres, comme facteur de progrès. Là encore « le Mama » représente un bon exemple de ce qu’on peut réussir dans ce domaine.

Qu’il nous soit permis, enfin, de remercier ceux qui savent garder leur âme dans les différentes circonstances de la vie : Serge Trigano bien sûr, mais aussi Laurent Choain qui a imaginé et organisé cette rencontre pour notre plus grand plaisir.

Philippe Wattier

1. Bruno Luc Banton : conférence du 29 Mars 2010 : « et votre propre leadership ! »  Lire le compte rendu…

Partenaires:

En marge de ses conférences traditionnelles, le Cercle du leadership ouvre cette année le cycle “Mama Shelter” sur le thème du talent.

Nous aborderons le thème :

Avec le témoignage de :

Le thème sera modéré par Laurent Choain notre partenaire de la BPCE.

Partenaires:

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« Tous Talentueux »

 

Par Laurent Choain

Directeur des Ressources Humaines du Groupe des Caisses d’Epargne

 

Le talent c’est la hardiesse, l’esprit libre, les idées neuves.

Tchekhov

L’affirmation «Tous Talentueux » ne prend pas le même sens dans toutes les entreprises. Dans un groupe de service de 50 000 personnes, multiséculaire, à statut coopératif, où le taux de turnover est très bas (en moyenne inférieur à 5%) et où la promotion interne est la règle, mais qui intègre aussi chaque année plus de 2 500 nouveaux collaborateurs, ce sujet est le cœur de la politique de ressources humaines.

« Tous Talentueux », dans le Groupe des Caisses d’Epargne, ça ne peut pas être un constat mais plutôt une ambition.
Sa mise en œuvre repose sur trois fondamentaux:

• Le statut coopératif, combiné à une taille moyenne croissante des entreprises constituant le Groupe, favorise la tentation d’une gestion « locale » des talents. Le premier principe, c’est que dans un groupe décentralisé, la priorité à la promotion interne doit aller de pair avec la mobilité inter-entreprises, sous peine de sclérose et d’attrition des potentiels.
• Le deuxième principe, extensible aux entreprises de service, où l’attitude est la pierre angulaire du potentiel, c’est l’attention apportée par les dirigeants à l’identification, la sélection et la reconnaissance des talents – y compris par-dessus les lignes hiérarchiques et les équipes RH.
• Enfin, il n’est pas possible de « travailler » directement les talents. La réponse n’est pas dans la formation mais dans le management intermédiaire, et une politique de développement massif des talents passe par une valorisation de la responsabilité des managers de proximité dans leur rôle de détection et d’attention permanente.

Ces deux derniers principes ne sont pas contradictoires ; ils trouvent leur osmose dans une idée très simple : sur le long terme, le talent d’une entreprise se mesure à l’aune exclusive de la qualité de son management.

Principe 1 : talent, mobilité et diversité d’expériences – ajustement vs. alignement.

Une grande entreprise américaine a popularisé dans les années 90 un « mantra » de recrutement, d’évaluation et de développement des collaborateurs reposant sur 3 critères simples et intangibles, quel que soit le métier ou le niveau de responsabilité dans l’entreprise : « smart, work hard, get things done! »

Tout réfléchi, « Smart » ne veut pas dire autre chose que talentueux. Mais toutes les entreprises ne sont pas égales devant la facilité à recruter ou retenir des talents. La vraie ligne de démarcation, c’est celle qui sépare l’acquisition de talents du développement de talents ; et là, la profession se divise.

D’un côté se rangent les DRH « process », qui investissent considérablement sur « l’alignement stratégique » et la consistance des pratiques managériales. Cette approche correspond bien à des modèles d’entreprises centralisées, et donne à la fonction RH une place dominante dans le management direct des talents. Paradoxalement, dès lors que les process sont bien en place, il est nécessaire de veiller à ce que les professionnels RH n’aient pas un profil « process », de sorte qu’un système mécaniste efficace conserve une dynamique et une proximité relationnelle forte.

D’un autre côté, on trouve les DRH « relationnels », qui donnent systématiquement la priorité aux lignes de management opérationnel et font reposer sur leurs équipes RH la flexibilité et l’ajustement des process, sans les établir en dogmes intangibles. Paradoxalement, les équipes RH dans ce cas ont un rôle dans l’administration du management des talents, plus que dans leur management direct. Ce modèle est adapté aux entreprises de service, et de manière générale aux entreprises décentralisées et exige de porter une attention permanente:

• à l’implication des dirigeants opérationnels dans les questions de développement des ressources humaines et singulièrement dans la détection et l’accompagnement des talents
• à l’animation de la filière RH en la concentrant sur des actions à forte valeur ajoutée, privilégiant un rôle de facilitation, plus que de régulation, du management des talents

Cette deuxième approche a deux conséquences sur la filière RH : y accroître la part des cadres et des hauts potentiels à l’intérieur d’un effectif « optimisé », et favoriser une organisation par projets de deux ou trois ans plutôt que par grandes directions classiques (affaires sociales, formation, emploi, etc.).

Le focus de la filière RH doit alors devenir la mobilité fonctionnelle – conjuguée naturellement dans un grand groupe multi-entreprises avec la mobilité géographique – des managers à potentiel, ensuite des potentiels non encore managers, enfin mais plus accessoirement de l’ensemble des collaborateurs.

S’il faut donner deux indicateurs clefs de pilotage correspondant à cette approche, ce sont les suivants :

• Le facteur d’exportation de talents : c’est le nombre de collaborateurs, sur une période donnée, qui ont quitté une unité (entreprise, département, direction) pour rejoindre une autre entité du Groupe avec une promotion.
• La part de budget de formation consacrée à des actions non directement destinées à renforcer la compétence dans le poste mais l’employabilité de moyen-long terme.

Principe 2 : un dirigeant, c’est quelqu’un qui développe des dirigeants.

Le Président de la chaîne internationale d’hôtels de luxe Kempinski, intervenant devant les directeurs généraux de ses hôtels pour expliquer la nouvelle politique RH de l’entreprise, raconte l’anecdote suivante.

J’étais alors un jeune directeur général d’un grand hôtel parisien ; le chef des pompiers de l’hôtel me demanda une entrevue particulière.

– Monsieur Wittwer, me dit le pompier, je voudrais travailler dans l’hôtellerie.
– Vous êtes le chef pompier d’un des plus grands hôtels de Paris.
– Oui, mais mon rêve, c’est d’être dans le lobby, d’accueillir des clients…

Après quelques minutes de réflexion et d’échange, je lui ai proposé le marché suivant :

– Je vais vous nommer pour trois mois assistant concierge. Si ça marche, vous poursuivrez votre carrière et vous serez un jour un grand concierge. Si par contre ça ne marche pas, alors vous retrouverez immédiatement votre poste de chef des pompiers, dans le quel nous vous apprécions tous.

Récemment, en revenant 20 ans après dans cet hôtel, le chef pompier devenu concierge s’est dirigé vers moi et m’a chaleureusement remercié de lui avoir offert, 20 ans plus tôt, la chance de faire le métier qui l’habite encore aujourd’hui .

Revenant à ses directeurs généraux, Reto Wittwer leur posa la question suivante : «  que ce serait-il passé si le chef pompier était allé voir le chef du personnel de l’hôtel ? Et donc selon vous, qui est responsable de l’émergence des talents dans vos hôtels ?  »

De fait, le développement des talents n’est en réalité pas une affaire de RH. C’est la responsabilité première des dirigeants qui disposent pour cela des principaux atouts :

• Ils savent de l’intérieur ce qu’exige d’être dirigeant ou simplement manager.
• Ils ont le pouvoir de dire oui sans atermoiement.
• Ils sont généralement plus synthétiques qu’analytiques, et cherchent à voir comment utiliser le potentiel de celles et ceux qui les entourent, plutôt que ce en quoi ils auront des limites dans leur action future.

Dans le Groupe Caisse d’Epargne, les dirigeants sont au cœur de tous les processus d’identification, de sélection, de recommandation, d’accompagnement et de formation des talents.

Mais la plus grande qualité des dirigeants dans le management des talents, c’est qu’ils savent ne pas surdéterminer ce qui constitue encore trop aujourd’hui l’alpha et l’omega d’une politique RH : la gestion par les compétences. Anticipatrice ou prévisionnelle, la gestion par les compétences, qui a permis de grandes avancées en décalant le dialogue social, s’avère souvent antithétique avec le développement des talents. La question n’est bien sûr pas de rejeter le contenu de la gestion par les compétences, qui est d’ailleurs assez tautologique (on peut inclure dans les « compétences managériales » beaucoup d’éléments qui ne sont pas du registre d’une compétence mais d’un talent, pour ne pas dire d’une inspiration).

Très peu de dirigeants de haut niveau s’intéressent à la gestion des compétences ; la plupart d’entre eux sont d’abord préoccupés par la pérennité de l’entreprise, plus que par sa productivité instantanée, qui dans leur esprit est l’affaire du « Chief Operating Officer », voire … du DRH. Et la question des talents dans l’entreprise est au cœur de la préoccupation de pérennité, non de productivité.

Dans la logique de gestion par les compétences, le chef pompier ne serait jamais devenu un formidable concierge.

Principe 3 : créer chez les managers de proximité une culture de développement des talents

C’est le point crucial et névralgique d’une politique de développement des talents. Le deuxième principe, qui concerne les dirigeants, est plutôt « généralement accepté » même s’il est encore inégalement appliqué.

Par contre, très peu d’entreprises font l’effort de développer une culture managériale globale autour du développement des talents.
A cela plusieurs raisons :

• La principale, c’est que beaucoup de managers le sont « par hasard » ; compétents ou simplement motivés, attirés par un statut et un meilleur couple « autonomie / reconnaissance », une quantité croissante de managers peine à s’identifier dans la durée au rôle moderne, productiviste et motivateur qu’on leur décrit. Vivant un système imparfait à leur égard, ils sont des vecteurs suspicieux des légendes sur le développement des talents dans l’entreprise.
• La deuxième raison, c’est que le développement des talents n’est presque jamais un objectif affiché et valorisé dans l’appréciation des managers de proximité, en particulier dans les réseaux commerciaux.
• La troisième raison est corollaire à la précédente, et s’exprime souvent de manière très pernicieuse : il ne faut pas développer plus de talents qu’il n’y a d’opportunités, faute de quoi ils partiront et la démotivation se répandra.

Comment créer une culture managériale autour du développement des talents ?

Le point de départ n’est pas dans la créativité de conception, ni dans son traditionnel contraposé, l’art de l’exécution. Tout se joue entre les deux, dans la créativité de mise en œuvre d’une idée simple.

Le Groupe Caisse d’Epargne s’est lancé dans une expérience unique – à la fois inédite mais peu reproductible car très lourde – visant à créer une culture managériale forte : « 100% managers ».

Le principe en est donc simpliste : réunir, dans une convention sans unité de temps par groupes de 70, les quelque 6 000 managers (pas les cadres, mais les responsables d’équipes) du Groupe à l’occasion d’un séminaire permettant d’aborder 4 fondamentaux de management : le rôle du manager dans la qualité de service, le rôle du manager dans la politique de rémunération, le rôle du manager dans la communication et la gestion des risques psychosociaux au travail, et le rôle du manager dans la détection et la promotion des talents à tous niveaux de l’entreprise.

La créativité est à tous les étages de la mise en œuvre de cette idée simple, et elle peut se résumer dans ce principe: on ne crée pas une culture managériale par une action de formation, mais par l’échange direct et organisé des managers entre eux.

En abordant avec les managers la question de la détection mais aussi de la rétention des talents, on touche à un point sensible : les études montrent systématiquement que l’attrition des collaborateurs à potentiel tient principalement à un mode de management inadapté. Sur ce genre de sujets sensibles, la réceptivité des managers à des messages « top-down » est très faible et génère des comportements défensifs. Sans être une panacée, la méthode « Tupperware », qui consiste à faire débattre entre eux les managers, permet d’ouvrir des espaces de prise de conscience et de conviction, atténuant les mauvaises pratiques.

La boucle vertueuse pour ne pas rester dans le « café du commerce » vient de l’attention portée par les dirigeants à cette question de l’attrition des talents. La mise en place d’un système d’entretien déporté par un autre manager, 6 mois après la sortie du collaborateur, permet d’atteindre plusieurs objectifs :

• Sensibiliser par porosité les managers à la rétention et au développement des talents ; en réalisant un entretien avec l’ex-collaborateur d’un autre manager, l’interviewer se retrouve dans une situation d’apprentissage décontextualisé.
• L’expérience montre que les ex-collaborateurs sont sensibles à cette démarche et que l’image employeur s’en trouve renforcée.
• Des expériences réussies de « re-recrutement » après ces entretiens créent une dynamique positive pour l’ensemble de l’entreprise.

*****

L’histoire des directions des ressources humaines en France est structurée autour de quelques grandes avancées, souvent inspirées par des industries spécifiques qui ont su faire évoluer de grands modèles d’organisation où la question de la compétence était centrale. Ces modèles ont trouvé un écho réel dans les administrations et un corpus règlementaire est venu soutenir cette approche.

Néanmoins, un triptyque vient bousculer les repères : l’international, les services et les talents.

L’international tout d’abord, qui « écrase » les particularismes nationaux et oblige à avoir une vision dépouillée mais globale de la fonction RH, favorable à l’implication des dirigeants dans les questions de développement humain plutôt qu’à la maîtrise des affaires sociales.

Les services ensuite, où de bons process industriels ne remplaceront jamais l’importance du management de proximité dans la qualité de l’acte de service joué par le collaborateur et perçu par le client.

La logique des talents enfin, beaucoup plus confuse mais aussi porteuse que la logique analytique des compétences, et qui nécessite une implication déterminante – soutenue en permanence par les dirigeants – des managers de proximité, ce qui est la marque de fabrique des entreprises enthousiasmantes.

 

Laurent Choain
Directeur des Ressources Humaines du Groupe des Caisses d’Epargne
Juillet 2008

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Invités d’honneur :

Anthony Wyand est aujourd’hui Administrateur de plusieurs sociétés bancaires ou d’assurances en Europe. Il est notamment Vice-Président du Conseil d’Administration de la Société Générale.

De nationalité Britannique et Canadienne, il a commencé sa carrière, après des études au Royal Military College du Canada, comme Officier au sein des Canadian Guards.

Il poursuit ses études en obtenant un MA au Kings College de Londres et rejoint la Société d’Assurance britannique Commercial Union au sein de laquelle il effectuera toute sa carrière. Successivement comme senior VP aux Etats-Unis, comme CFO, puis comme Deputy CEO et enfin comme Excutive Director de cette même Société devenue Aviva

Anthony Wyand a également été Président de la Filiale française d’Aviva, rachetée au Groupe Suez, ce qui lui permet de connaître et d’apprécier notre pays.

Jean-Hervé Lorenzi est aujourd’hui Conseiller du Directoire de la Compagnie Financière Edmond de Rothschild, professeur à Paris-Dauphine, membre du Conseil d’Analyse Economique. Il est le fondateur et le Président du Cercle des économistes.

Après des études d’ingénieur, il s’intéresse à l’économie et complète sa formation en devenant Docteur Agrégé en Sciences Economiques. Il occupe alors de nombreuses fonctions, au sein du groupe Havas tout d’abord, puis dans l’industrie, comme Directeur adjoint de la Dieli, comme Directeur Général de Sari Groupe. Il est en 1991-1992 Conseiller économique du Premier Ministre. Il est ensuite successivement Directeur Général de CEA Industrie et du Cabinet de courtage Gras Savoye.

Jean-Hervé Lorenzi s’impose comme un économiste reconnu, auteur de nombreux ouvrages qui font référence, dont le dernier en date : « fin du monde ou sortie de crise ? » nous amène très directement au débat de ce jour.

Anthony Wyand rappelle tout d’abord dans son propos liminaire que le secteur financier a contribué au déclenchement de la crise actuelle par deux effets conjugués : la croissance du leverage de l’économie dans des proportions très importantes et la croissance du secteur financier lui-même au sein de l’économie

Le poids des gestionnaires de fonds sur la gouvernance de l’entreprise s’est accru de façon très rapide

La croissance du leverage sur les 20 dernières années a été d’une ampleur sans précédent. Il est passé entre 1990 et 2010, en pourcentage du PIB, de 215% à 469% au Royaume Uni soit une hausse de 118%. En France, la hausse a été de 50%, de 210% à 315%, comme aux Etats-Unis et relativement proche de la situation allemande (+70%). Certains pays ont été néanmoins beaucoup plus exposés à cette croissance du leverage : l’Espagne a ainsi vu une hausse de 180%, à plus de 355% du PIB.

Pendant cette même période, la croissance du secteur financier dans l’économie a été très rapide (+1000 points au Royaume Uni et aux Etats-Unis, +600 points dans les pays européens). Cette croissance a accru le poids des gestionnaires de fonds sur la gouvernance des entreprises, et en particulier sur leurs boards et sur l’élection de leurs dirigeants

Une étude européenne sur la composition des boards a montré qu’en France et en Allemagne, l’ancienneté moyenne nécessaire pour accéder à des postes de CEO ou de président était entre 7 et 12 ans. Au Royaume Uni, ce délai est de 1 an comme administrateur avant de prendre la direction de l’entreprise.

Le « rétrécissement » de l’expérience de certains membres des boards s’explique par la croissance de l’influence des gestionnaires de fonds et de leurs exigences de contrôle de leurs participations. Cela étant, c’est aussi un risque selon Anthony Wyand pour l’expertise nécessaire au pilotage de ces sociétés.

Au-delà de cette « conséquence malsaine » de la croissance des actifs gérés et du poids du secteur financier, Anthony Wyand souligne d’autres risques connexes.

Les exigences de retour sur investissement demeurent irréalistes

Tout d’abord, ce qu’il appelle « l’emphase perpétuelle » des gouvernements sur la croissance de l’économie et le refus par les experts et les hommes politiques d’admettre les risques générés encore aujourd’hui par la croissance des actifs immobiliers et de certains secteurs.

Enfin, plus largement, Anthony Wyand rappelle que la croissance du poids de la Chine dans l’économie est un risque encore sous estimé, en particulier par l’effet que cette croissance a sur celle des déficits commerciaux.

En conclusion, Anthony Wyand rappelle que la stabilité financière est la clé d’une croissance pérenne et saine ; et que nous sommes encore loin de ce pré-requis avec la combinaison de cette croissance du secteur financier, de la trop forte focalisation des CEO sur les aspects comptables, et sur des exigences de retour sur investissement « irréalistes ».

Jean-Hervé Lorenzi nous a fait partager sa lecture de la crise, et en particulier les raisons pour lesquelles, selon lui, les grandes économies sont désormais sorties de la récession si on s’en tient à la convention de deux trimestres consécutifs de contraction du PIB, mais pas encore de la crise.

La création du G20 a été un motif légitime de se réjouir. Reste que, selon lui, en un an, le seul résultat tangible a été la création du Conseil de stabilité financière tandis que des progrès secondaires ont été faits sur les bonus et les paradis fiscaux. Mais le récent discours de Barack Obama sur les banques relance le processus de réorganisation du système financier mondial.

Dans son exposé, Jean-Hervé Lorenzi rappelle d’abord que la crise est née de trois problèmes macro économiques majeurs :

Tout d’abord, l’explosion des liquidités monétaires avec une croissance de +15% par an entre 2002 et 2007 alors que la croissance de l’économie dans le monde était de 4-5%.

Ensuite, la volatilité du prix des matières premières dans des proportions qui ont tétanisé à tour de rôle les investisseurs lors des chutes et les consommateurs lors des hausses. Jean-Hervé Lorenzi rappelle que lors de précédentes périodes, les gouvernements étaient parvenus à établir des « corridors acceptables » de fluctuation du prix des devises ou des ressources.

La croissance de la Chine… à l’origine des déséquilibres actuels

Enfin, en résonance avec le propos de Anthony Wyand, la croissance de la Chine et des transferts d’activité vers les grands pays émergents est mis en avant comme un des problèmes à l’origine des déséquilibres actuels.

Or ces trois sujets sont toujours d’actualité. On peut donc parler de sortie de la décroissance, mais la sortie de crise est encore devant nous. Les hypothèses de croissance de 1,4% sur 2010 sont partagées par les économistes mais le profil de l’année devrait être l’inverse de celui de 2009, avec un premier semestre de reprise ralenti sur le second semestre. De nombreux challenges attendent donc encore les gouvernements :

Nous sommes dans des économies encore sous perfusion

En 1931/1932, la création d’un système monétaire international avait permis d’assurer la circulation des liquidités pour amorcer la reprise. Aujourd’hui, aucun pays n’a vu son système bancaire retrouver son rôle de financement de l’économie. D’autant que plusieurs règlementations sont en cours d’élaboration pour renforcer les normes prudentielles des établissements de crédit.

Nous sommes dans des économies encore sous perfusion. Les interventions publiques expliquent le retour de la croissance, mais la situation est encore tendue :

La hausse de 2% du pouvoir d’achat constatée en 2009 est due en partie à du désendettement et à des mécanismes comme la prime à la casse dont les effets devraient prendre fin sur le second semestre 2010.

On ne constate pas d’augmentation des revenus salariaux et à peine un ralentissement de la croissance du chômage. En 2010, beaucoup d’emplois risquent encore d’être perdus. Au-delà des fluctuations mensuelles (il a baissé en décembre), le chômage va donc continuer à augmenter. Les deux urgences sont de remédier au chômage des jeunes (« un pays qui n’utilise pas ses jeunes est un pays qui se meurt ») et à la situation des chômeurs en fin de droit (3000 personnes arrivent chaque jour en fin de droit en France).

Les mutations en cours vont nécessiter du temps. Il s’agit d’accompagner une révolution pour réinventer de nouvelles activités. Jean-Hervé Lorenzi rappelle qu’en 1937, les grands pays avaient cru la crise terminée et avaient suspendu leurs efforts. Cette fois-ci, l’enjeu est de « donner des signes » et investir des sommes importantes dans les relais d’innovation et de croissance. A ce titre, la position du gouvernement français vis-à-vis d’Oseo est un très bon exemple.

Enfin, les gouvernements vont devoir anticiper dès 2010 les difficultés prévisibles de 2011, à savoir de fortes tensions sur les changes et les nécessaires réformes fiscales. Selon Jean-Hervé Lorenzi, ce n’est pas le moment de réduire les déficits. Surtout compte tenu de la faiblesse des taux auxquels les Etats se financent. 2011 verra de fortes tensions sur les politiques fiscales à réaliser pour limiter le déficit public. L’enjeu sera alors d’éviter la non-coordination entre les principaux acteurs, en particulier au sein de l’Union européenne.

François Drouin, Président Directeur Général d’OSEO, nous a alors fait part de son expérience de la crise à la tête de cet organisme.

Il rappelle tout d’abord les trois missions d’innovation, de garantie et de financement d’OSEO, au service des entreprises innovantes. Sur 2009, ce sont ainsi plus de 100.000 entreprises qui ont été accompagnées. La gravité de la crise pour elles a conduit le gouvernement à permettre à OSEO d’élargir son soutien à l’apport de cash et de trésorerie pour leur éviter le dépôt de bilan.

François Drouin souligne qu’OSEO a pris des risques à hauteur de 13 milliards d’euros, permettant de lever 25 milliards d’euros d’apport aux entreprises accompagnées. Selon un sondage réalisé auprès de celles-ci, 50% ont ainsi évité la disparition au plus fort de la crise (jusqu’en juillet 2009).

Dans certains cas, OSEO a porté son taux de garantie à 90% mais avec une croissance de son taux de sinistre limitée, donc avec un cout faible pour le contribuable, et un impact très important sur le taux de survie des entreprises aidées.

Lors du débat qui a suivi les exposés, Anthony Wyand a partagé son scepticisme à l’égard de l’intervention des Etats dans l’économie au prix de niveaux d’endettement trop élevés. La crise peut alors apparaitre comme une « pénalité » pour les excès commis.

« ni culpabilité, ni rémission »

Pour Jean-Hervé Lorenzi au contraire, il n’y a pas de lecture quasi religieuse à avoir de cette crise (ni culpabilité, ni rémission) par rapport au niveau d’endettement, en rappelant qu’à l’acmé de l’époque victorienne, le taux d’endettement de l’Empire britannique dépassait 200% du PIB.

Il s’agit selon lui avant tout des effets d’une compétition entre Etats dans une période où le pouvoir change de mains et bascule vers l’Asie. « Finalement, dans cette histoire, la crise du capitalisme est une crise secondaire ».

Le capitalisme ne peut se passer de la démocratie

A travers la question de savoir si les lignes avaient bougé entre capitalisme rhénan et capitalisme anglo-saxon, le débat a porté sur ce que le modèle capitaliste de l’économie pourrait devenir au terme d’une cohabitation avec une dictature politique et comment il était possible de déchiffrer sous la montée des pays « émergés » la remise en cause d’un modèle dans lequel libertés économique et politique étaient liées.

La seconde partie du débat a porté sur la question de l’équité des rémunérations dans ce contexte de crise et sur la perception de ces disparités par le corps social. Anthony Wyand soulignait que, dans le cas précis des banques, une mutation pourrait être amorcée en établissant le calcul des bonus sur des résultats après charges de capital, qui seront impactées par les exigences prudentielles de fonds propres.

Il insistait aussi sur le fait que les investisseurs institutionnels pourraient peser sur la question des bonus même s’ils étaient souvent trop focalisés sur le rendement de leurs participations, et que la question des disparités de rémunérations allait au-delà des sociétés cotés jusqu’aux partnerships et aux entreprises gérées par le private equity.

Invités d’honneur :

A l’initiative de Jacques Roudière, Contrôleur Général des Armées et membre du Cercle du leadership nous avons été reçus au Cercle de la Garde Républicaine le 17 décembre 2009 pour écouter successivement le Général de Saint Salvy et le Colonel Bernard évoquer la question du commandement militaire.
Ces exposés ont donné lieu à d’intéressants débats entre les membres du Cercle du leadership et les représentants des armées sur les différences et les similitudes en matière de commandement et de management des hommes dans leurs univers respectifs.

Les cavaliers de la garde républicaine exécutent des figures réglementaires de l’ancienne équitation militaire. La reprise évolue en musique.

Le Général de Saint Salvy a tout d’abord présenté sa vision du commandement militaire.

Le commandement dans sa définition première se réfère à la notion d’ordre avec en point de mire l’ordre suprême qu’il est susceptible de donner au combat.

Deux évènements récents, l’ordre d’assaut pour la reprise du pont de Vrbanja en Mai 1995 en Bosnie ( 2 morts 17 blessés) ou l’ordre de faire face à l’embuscade dans la vallée d’Ouzbin en Août 2008 ( 10 morts, 21 blessés) rappellent tragiquement la finalité et la dimension du commandement militaire opérationnel : obtenir de ses hommes qu’ils donnent la mort ou qu’ils puissent la recevoir.

« Sans hésitation, ni murmure »

Cette exigence exorbitante constitue l’essence même de la spécificité du métier militaire. Au fond le commandement au combat représente un double défi : tout d’abord celui de l’obéissance immédiate car au combat l’urgence réclame une exécution à la lettre « sans hésitation ni murmure » comme le stipulent les anciens règlements, et c’est aussi celui de la solidarité, « faire naître l’intelligence de la solidarité, le devoir de s’y soumettre, le droit de l’imposer et l’impossibilité de s’y soustraire » comme le souligne le Colonel Ardant du Picq dans études sur le combat.

Douze cavaliers montés sur des chevaux alezans associent la rigueur équestre à la discipline militaire dans une prestation en grande tenue de service.

« Il faut être libre pour obéir »

Cette forme aboutie du commandement et de l’exercice de l’autorité ne se décrète pas et ne s’obtient pas sans une préparation, une forme de conditionnement libre et consenti. « Il faut être libre pour obéir » disait le philosophe Jean Guitton.

Le Général Lagarde (CEMAT, 1980), définit le commandement, les conditions de son exercice et précise ce qu’est le chef.
Le commandement s’articule autour de trois composantes indissociables : Prévoir, ordonner et contrôler. Prévoir c’est bien sûr le préalable indispensable à l’expression d’un ordre clair, juste et réfléchi. Ordonner c’est veiller à adapter l’ordre au contexte : élaboration concertée si la situation le permet, mais ordre reflexe qui s’exécute à la lettre en situation d’urgence. Contrôler, enfin, c’est l’acte par lequel le chef assume et assure sa responsabilité au regard de la mission qui lui a été confiée.
L’efficacité du commandement se construit sur la confiance et l’adhésion des subordonnées qui se conquièrent et s’obtiennent par la communication, la participation, la décentralisation et le sens de l’humain. Parmi ces quatre modalités, la dernière est probablement la plus essentielle en ce qu’elle recouvre la connaissance mutuelle d’hommes appelés à un destin hors norme et renvoie aux notions de respect, de considération et d’estime.

« La plus grande immoralité est de faire un métier que l’on ne sait pas »

Enfin, parler de commandement c’est parler du Chef lui-même. Celui-ci doit cultiver trois vertus : la compétence, la force de caractère et le désintéressement.
Pour un chef militaire, plus que tout autre, la compétence est le fruit de la connaissance et de l’expérience. Ceci justifie l’architecture des carrières militaires. On ne recrute pas un colonel ou un officier général comme un cadre civil de haut niveau ; on le recrute en bas de l’échelle, on le forme et il acquiert sa légitimité de chef en gravissant les échelons hiérarchiques et en exerçant des fonctions de commandement de niveau de responsabilité croissant. « la plus grande immoralité est de faire un métier que l’on ne sait pas » disait Napoléon.
La force de caractère est le produit harmonieux du courage et de la volonté. Rappelons que dans sa forme ultime, le commandement s’exerce dans un environnement de peur, de violence, de désordre dans lequel le chef doit obtenir un sursaut de ses hommes. La force de caractère est, pour le subordonné, un révélateur très direct et concret de la personnalité de son chef : on y lit son courage et sa détermination, mais aussi sa générosité, son pragmatisme et son humilité.
Enfin, le désintéressement, renvoie directement à la finalité de l’action militaire qui dépasse les acteurs dans les notions de sacrifice, de dépassement de soi, d’intérêt général et de bien commun. Il est porté par la formule d’investiture du chef militaire qui se voit confier un commandement :
« vous lui obéirez en tout ce qu’il vous commandera pour le bien du service, l’exécution des règlements militaires, l’observation des lois et le succès des armes de la France ».
On peut y adosser le culte de la mission qui ne laisse aucune place aux calculs individuels.

Aux ordres d’un lieutenant armé du sabre, trente-deux cavaliers en grande tenue de service, conduisent leurs chevaux de la seule main gauche, la droite étant dotée d’une lance.

« Les hommes sont un miroir pour le chef… il peut y lire ce qu’il est. »

En conclusion, le Général de Saint Salvy évoque des considérations plus personnelles. Les différentes fonctions de commandement qu’il a exercées lui ont permis de mesurer chacun des points exposés plus avant, la dimension du commandement ; les conditions de son exercice, la lecture qu’en font les hommes autant que l’appréciation qu’ils font du chef, cela se lit dans les yeux et les coeurs. Les hommes sont comme un miroir pour le chef qui veut bien regarder ; il peut y lire ce qu’il est, à tout le moins comment ses hommes le voient et le perçoivent, et ils se trompent rarement. Ses expériences lui ont aussi enseignées la conviction absolue que le commandement militaire est avant tout une affaire de coeur car selon le mot du Général Laurier : « le chef qui réussit est celui qui sait insuffler à ses hommes l’ardeur qui l’anime. L’élan du coeur seul permet ce transfert ».

~·~

Le Colonel, Evelyne Bernard a ensuite illustré ces différents propos par la relation de ses différentes expériences au cours desquelles elle a pu mettre en oeuvre bon nombre des préceptes militaires précédemment énoncés.

« L’autorité que donnent des galons de Lieutenant bien neufs ne fait pas tout. »

Sa première expérience l’a conduite à la sortie de l’école de l’air sur la base de St Dizier pour occuper les fonctions de chef des services techniques dans un escadron de chasse Jaguar de la Force aérienne tactique. A la tête d’une équipe de 80 sous- officiers, hautement spécialisés, le jeune Lieutenant qu’elle est étrenne ses galons tout neufs d’officier.

Son premier challenge est de se faire reconnaître par cette équipe de spécialistes. Pour asseoir son leadership, elle mise sur l’enthousiasme pour la mission, la confiance envers les plus anciens et une disponibilité sans faille. Elle instaure ainsi un climat de confiance et d’estime mutuels.

Avec le recul elle pense également que tout n’aurait as été aussi simple s’il n’y avait eu cette communauté de valeurs et cette passion partagée pour le métier exercé. Elle retire enfin de ce premier commandement la conviction qu’être chef : « consiste à connaître la mission confiée, la préparer avec l’aide des personnels sans lesquels on ne peut rien faire, les connaître ; être à leur écoute pour faire en sorte qu’ils aient les moyens d’exécuter la mission, enfin, prendre les décisions qui s’imposent quand il le faut. »

« Commander, c’est être à l’écoute, être juste… montrer l’exemple. »

Sa seconde expérience l’amène à commander l’unité de maintenance de toute la flotte Transall de la base aérienne d’Orléans. 370 personnes militaires et civils.

Elle y découvre et y applique de nouvelles vertus du commandement : être à l’écoute, être juste savoir reconnaître les qualités des collaborateurs, mais aussi savoir sanctionner les erreurs, montrer l’exemple, savoir expliquer les directives, faire exécuter les ordres, veiller au bon déroulement de leur carrière, les défendre si nécessaire, leur insuffler de l’énergie quand il le fallait.
Commander revenait aussi a veiller à fournir à chacun les meilleures conditions de travail, mener les actions afin que l’unité ait les moyens nécessaires à l’accomplissement de ses missions.

« Le grade donne le pouvoir d’exiger un comportement, le leadership est la capacité à gagner sa légitimité. »

Enfin, sa troisième expérience lui permet d’accéder au commandement de la Cité de l’air et de la base aérienne 117 Paris-Balard. Prés de 1200 personnes. Le management s’y mêle au leadership, les missions sont multiples, le rythme impose ses lois. Le contexte exige d’être compétente, humaine sans faiblesse ; à faire prévaloir la mission tout en étant attentive aux difficultés de chacun.

Le colonel Bernard y affirme sa définition du leadership. « Le commandement est une extraordinaire aventure humaine. Le grade nous donne le pouvoir d’exiger un comportement de la part de nos subordonnés ; le leadership est sans doute la capacité à gagner la légitimité de ce pouvoir. »

Chaque cavalier mène deux chevaux en conjuguant la difficulté du travail monté avec celle du travail aux longues rênes.

~·~

Crédits photos: Le Cercle du leadership et Ministère de la Défense (SIRPA).

La crise et les dérèglements financiers qu’elle a engendré semble montrer que ces questions sont bien réelles.

Alors…

Qu’elle doit-être la juste place du secteur financier dans l’économie et de la finance dans l’entrepise
dans ce monde de l’après-crise qui est en train de se construire ?

Telle sera la question que nous poserons à nos deux invités :

Ce dîner-débat aura lieu :

le mercedi 27 janvier 2010 à 20h00 précises
a l’Hôtel Raphaël
17 avenue Kléber – 75016 Paris
Métro: Kléber

Crédit photo : Palais Brongniart par Samuel Gazé

[DEBUT]

Qui veut encore être leader en entreprise ?

Une génération qui n’accepte pas la communication de façade des entreprises

Le discours de l’entreprise destiné à promouvoir son image (32 %), sa communication financière ou institutionnelle, la personnalité de ses dirigeants (9%) ne suffissent plus à attirer les jeunes. A ces critères d’ordre Corporate, la jeune génération oppose des critères plus individuels, mais aussi plus concrets : les possibilités offertes en matière d’apprentissage et de carrière recueillent majoritairement leurs suffrages (48%). La relation à l’entreprise se lit dans un rapport gagnant/gagnant avec l’envie pour ces futurs jeunes salariés d’en tirer un bénéfice immédiat et tangible. Ainsi, les entreprises ne peuvent se limiter à des effets d’annonce mais doivent être capables d’attester d’actes concrets et reconnus gages de leur implication.

Le bonheur est dans l’épanouissement personnel…

La nouvelle génération aspire à trouver du sens, à la fois dans une entreprise porteuse d’un réel projet qui s’inscrit dans une démarche écologique et sociale (57%), et à titre individuel dans les missions qui leur seront confiées.

L’épanouissement personnel est un critère de choix du métier incontournable pour 57% des étudiants interrogés. Il a pour corollaire, l’autonomie (28%), bien avant des considérations sur la rémunération (16%) et l’expertise technique (8%).

… qui nécessite de revoir le mode de management hiérarchique classique.

Le mode hiérarchique classique ne fait plus recette. Il est supplanté par le souhait d’une organisation en équipe adaptée à chaque projet. A la question « Avec quel mode d’organisation du travail seriez-vous le plus à l’aise », 33% des sondés citent un mode matriciel (mix mode hiérarchique/mode projet), 31% un mode projet (participation à des groupes projets temporaires selon les priorités du moment et selon les compétences), et seulement 15% un mode hiérarchique classique.

En outre, le management par le stress est largement rejeté. Il constitue, de très loin, la principale raison qui pousserait la jeune génération à quitter une entreprise (61%).

Green Attitude et diversité

Pour 57 % des sondés l’entreprise de demain sera politique, humaine et écologique. Cela recouvre principalement deux réalités : la capacité à mener une politique déterminée en matière de développement durable (51 %), y compris en associant les salariés à cette mission, ainsi que l’ouverture à la diversité sous toutes ses formes (46 %) : hommes/femmes, origines ethniques, handicap…

Une jeune génération pour qui la sphère professionnelle doit rester en cohérence avec les convictions citoyennes.

Quels leaders pour demain ?

Dans ce contexte, le leader de demain est attendu sur sa capacité à donner du sens au projet d’entreprise et à créer un climat dynamique, compétitif et stimulant dans l’entreprise. Cela implique des dirigeants dont la principale qualité personnelle est la compétence (51%) et l’intégrité (30%), débarrassés de toute tentation de management par le stress ou par des objectifs exclusivement basés sur la rentabilité ; capables de remettre en cause le mode hiérarchique classique au profit d’une organisation par projet laissant une large autonomie à chacun.

L’enquête CSA/Le Cercle du leadership a été réalisée par voie auto-administrée en ligne ou sur papier. Le questionnaire a été diffusé par le Cercle du leadership auprès des étudiants de Sciences Po Paris, de l’Ensam, de l’ENPC, du Celsa, d’HEC, de l’ESC Reims, ainsi qu’auprès des Université de Paris V – René Descartes, Paris X Nanterre et Paris IX Dauphine.

Au total, 704 étudiants ont répondu au questionnaire. Ce dernier était disponible du 26 octobre au 13 novembre 2009.

Le Cercle du leadership – Cercle de réflexion qui regroupe des dirigeants dans le but d’explorer et de promouvoir des actions et des idées innovantes en matière de management et de leadership – a effectué avec l’Institut CSA une enquête auprès du monde étudiant pour mieux connaître sa perception du monde de l’entreprise et ses attentes vis-à-vis de ses futurs dirigeants.
[FIN]

Cliquez ici pour accéder directement aux rapports d’enquête (PDF) au bas de cette page

Cliquez ici pour lire le communiqué de presse.

Présentation des résultats le 1er Décembre 2009 dans la Salle Europe Veolia

Qui veut encore être leader en entrprise ? A l’occasion de ses 5èmes rencontres, le Cercle du leadership s’est penché sur cette question au cours du débat qu’il a organisé le mardi 1er décembre dans les locaux de Veolia Environnement.

Derrière ce thème, c’est la question du leadership pour demain qui était adressée : à quoi ressemblera le leader de demain ? Quelles sont les critères sur lesquels il choisira son activité ou son entreprise ? Quelle sera sa relation à la société, à l’environnement ? Quels leviers devra-t-il mobiliser pour attitrer et retenir les talents ? Quelles actions devra-t-il entreprendre pour sortir de la crise et valoriser sa réputation ?… autant de questions auxquels les participants à ce débat ont été invité à répondre.

Pour appuyer sa réflexion le Cercle du leadership a effectué une vaste enquête auprès du monde étudiant pour connaître sa perception et ses attentes vis à vis de l’entreprise.

L’enquête CSA/Le Cercle du leadership a été réalisée par voie auto-administrée en ligne ou sur papier. Le questionnaire a été diffusé par le Cercle du leadership auprès des étudiants de Sciences Politiques, de l’Ensam, de l’ENPC, du Celsa, d’HEC, de l’Esc Reims, ainsi qu’auprès des Universités de Paris V- René Descartes, Paris X- Nanterre, et Paris IX- Dauphine.

704 étudiants ont répondu au questionnaire Institut CSA/ Le cercle du leadership sur l’attractivité de l’entreprise

Au total 704 étudiants ont répondu au questionnaire. Ce dernier était disponible du 26 octobre au 13 Novembre 2009. L’échantillon a respecté la proportion homme/femme au sein de chaque école. Au total les hommes représentent 50, 3 % des réponses et les femmes 49,7 %, ce qui est proche de la proportion de deux sexes dans la population pré-diplômée des grandes écoles et des universités.

Le plateau réunissait trois invités :

• Véronique Rouzaud Directrice Générale des Ressources Humaines de Veolia Environnement
• Julie Coudry, Directrice Générale de La Manu
• Didier Pitelet, Président de Dreamgroup.

La table ronde (de gauche à droite) : Julie Coudry Directrice générale de La Manu ; Didier Pitelet président de Dreamgroup ; Véronique Rouzaud Directrice Générale des ressources Humaines de Veolia.

Ainsi qu’un panel d’étudiants constitué de :

• Norida Chin et de Celia Roussin (Celsa)
• Quentin Pernez et Florent Barre (Sciences Po Paris)
• Florent Pruvost (Ensam)
• Clothilde Mangion (Les Ponts)

Etudiants (de gauche à droite) : Florent Pruvost (Arts et Métiers) ; Clothilde Mangion (Les Ponts) et Célia Roussin (Celsa).

Etudiants de sciences Po Paris (de gauche à droite) : Quentin Pernez, Florent Barre et Violette Saint-Bris. Au deuxième plan: Olivier de Conihout, Président de l’Espace dirigeants ; et au micro, Etienne Giros, président de l’Institut CSA.

L’enquête elle-même était présentée par Delphine Martelli, Directrice du pôle Corporate de l’Institut CSA.

Delphine Martelli, Directrice du Pôle Corporate institut CSA, présentant les résultats de l’enquête.

Un avenir professionnel qui s’incarne dans le secteur privé et notamment dans les grandes entreprises internationales.

86 % des jeunes sondés sont attirés par le secteur privé ; les pré-diplômés ne sont donc pas représentatifs de leur génération, qui est davantage attirée par la fonction Publique, si l’on en croit des sondages récents. (Page 5)

A l’intérieur du « privé », ce sont les grandes entreprises internationales qui sont privilégiées (61%). Les entreprises hexagonales font moins recette (26 %). Dernier enseignement, l’Industrie (22%) et le Conseil (20%) sont les secteurs préférés, ce qui marque une stabilité par rapport aux  enquêtes menées sur le même sujet dans le passé. Le fait nouveau tient à l’effondrement de l’attractivité du secteur Banque/ Finances (10 %) qui trouve sans doute son origine dans une « mauvaise passe » conjoncturelle .(Page 6)

Etudiants Florent Pruvost (Arts et Métiers) et Clothilde Mangion (Les Ponts) posant une question à la table ronde.

Le type de fonction, propre à permettre l’épanouissement, apparaît plus déterminant que l’expertise métier.

57 % des sondés répondent qu’ils souhaitent un métier où ils puissent s’épanouir. Cette considération prime largement sur d’autres et notamment sur l’expertise technique ( 8%), qui a pourtant longtemps constitué le facteur différenciant des diplômés sur les autres catégories. (Page 8).

Cette notion d’épanouissement, bien que fortement plébiscitée reste vague. Le débat permet de la préciser. Deux aspects sont mis en exergue : le métier recherché est un métier qui doit faire sens ; qui permette de s’engager et d’être responsable de son projet. Mais le métier doit aussi permettre de s’épanouir autrement, en s’engagement en dehors de celui-ci, dans la société , en restant maître de son organisation et en pouvant concilier vie personnelle et vie professionnelle.

Halte à la communication  » Pipeau »

Le discours de l’entreprise destiné à promouvoir son image (32 %), sa communication financière ou institutionnelle, la personnalité de ses dirigeants (9%) ne suffissent plus à attirer les jeunes. A ces critères d’ordre « corporate », la jeune génération oppose des critères plus individuels, mais aussi plus concrets : la possibilité offerte en matière d’apprentissage et de carrière, (48%) et l’attractivité de la rémunération notamment… recueillent majoritairement leurs suffrages.( Page 9)

Le débat mais en évidence les insuffisances du discours convenu mis en avant par la plupart des entreprises. Ce discours ne fonctionne plus, s’il n’est pas crédibilisé par des actes concrets et reconnus. Les jeunes générations qui ont vu leurs parents s’investir dans l’entreprise pour être le plus souvent contraints de la quitter ne croient plus à l’exaltation du discours. Ils se réfugient alors plus volontiers dans un échange gagnant/gagnant avec l’envie d’en tirer pour eux-mêmes un bénéfice immédiat et tangible.

Au premier plan (de gauche à droite) : Véronique Rouzaud, Directrice Générale des Ressources Humaines de Veolia Environnement ; Julie Coudry, Directrice générale de La Manu ; François Eyssette, Directeur des Ressources Humaines Group Société BIC.

« Green Attitude » et « Diversité » sont plébiscitées.

Pourtant cette génération aspire à trouver du sens dans une entreprise porteuse d’un réel projet socialement, sociétalement et économiquement responsables.

Pour 57 % des sondés l’entreprise de demain sera politique, humaine et écologique,(page 11). Cela recouvre principalement deux réalités : la capacité à mener une politique déterminée en matière de développement durable (51 %), y compris en associant les salariés à cette mission, ainsi que l’ouverture à la diversité sous toutes ses formes : hommes/femmes, origines ethniques, handicap…(46 %). (Page 12)

Travail en équipes et respect des individus sont recherchés.

La RSE n’est pas un effet de mode ou d’annonce, mais le type de projet propre à permettre un besoin d’épanouissement dans le travail largement plébiscité grâce à une organisation du travail dynamique et ouverte. Le travail en équipes, le mode matriciel (64 %) sont préférés au modèle hiérarchique classique (15%). (Page 17). Par ailleurs chacun aspire à des rapports humains respectueux et intègres. Le management par le stress est de loin le premier élément qui amènerait les personnes sondées à quitter leur entreprise (61%). (Page 13)

De gauche à droite : Philippe Wattier au pupitre ; la table ronde : Julie Coudry, Directrice générale de La Manu ; Didier Pitelet président de Dreamgroup ; Véronique Rouzaud, Directrice Générale des Ressources Humaines de Veolia Environnement.

Quels leaders pour demain ?

Dans ce contexte, à quoi ressemblera le leader de demain ?

Le leader de demain est attendu sur sa capacité a donner du sens au projet d’entreprise (30 %), à replacer l’homme au cœur de sa stratégie. Cela implique des dirigeants compétents (51 %) et intègres (30%), débarrassés de toute tentation de management par le stress ou par des objectifs basés sur la rentabilité à court terme ; capables d’offri rdes modes d’organisation alternatifs laissant une large autonomie à chacun ; conscients de leur rôle sociétal et environnemental.

Autant de thèmes que le Cercle du leadership ne manquera pas d’explorer dans les mois à venir. 

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Document CSA – Rencontre du 1er décembre 2009
(fichier PDF, 504 Ko)

Rapport détaillé CSA
(fichier PDF, 1.8 Mo)

Le questionnaire anonyme a été envoyé aux écoles de notre panel.
Il vise à mieux comprendre les aspirations et les attentes des personnes sondées sur les entreprises et la manière dont elles assurent leur management. Il doit permettre une meilleure compréhension entre le monde étudiant et les dirigeants d’entreprise.

Merci à tous les participants.

Lire le rapport du CSA…

Le Cercle du leadership / Institut de sondage CSA.

Invité d’honneur François Pérol Président de BPCE

Débat modéré par Jakob Haesler Directeur associé McKinsey & Company

A travers une série d’exemples – dont la fusion éclair Caisse d’Epargne-Banque Populaire n’est pas le moindre – ce débat a permis d’observer la manière dont certaines entreprises ont su en un temps record adapter leur stratégie et modifier leurs schémas habituels pour faire face à la crise actuelle ; il a montré le rôle et le comportement des équipes dirigeantes dans ces adaptations express et a permis de tirer quelques enseignements sur nos propres pratiques.

François Pérol, nouvellement nommé Président de BPCE, a mis en exergue les éléments qui ont permis d’accélérer le processus de fusion entre les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires.

Il a tout d’abord indiqué que ce processus était préparé de longue date car il répondait à une véritable logique industrielle entre deux grandes banques du monde coopératif face aux exigences de concentration qui a depuis longtemps été engagé par le monde bancaire. Maintes fois la faisabilité de ce rapprochement avait été évoqué – et ce depuis de longues années- mais autant de fois il avait été différé car il y manquait sans doute une volonté politique forte et un environnement propice.

« Dans une fusion l’œil neuf et neutre venant de l’extérieur est un gage de succès »

La première tâche qu’il s’est donc donnée en arrivant dans le groupe a été de s’engager pleinement dans le processus en mettant les deux entreprises – et notamment leur management supérieur- sous tension et en imposant un calendrier de fusion très serré.

Il est en effet plus facile pour un dirigeant venant de l’extérieur d’engager un processus de cette nature car dans une fusion entre égaux (très différente d’un processus d’acquisition ou d’absorption), les dirigeants des deux entreprises concernées sont, pour de raisons évidentes et parfaitement légitimes, écartelés en permanence entre leur désir d’aboutir et celui de défendre les intérêts de leur propre structure, ce qui ne rend pas la tâche objectivement facile.

L’oeil neuf et neutre du dirigeant extérieur est un gage de succès qu’il faut savoir utiliser car cela donne une liberté d’action que les autres dirigeants ne peuvent avoir.

« Une bonne idée qui ne se fait pas vite est une mauvaise idée »

La rapidité d’action est le deuxième élément clé du succès d’une fusion. Le processus doit être conduit avec un maximum de rapidité quitte à ne pas suivre scrupuleusement toutes les étapes. A trop vouloir les respecter on échoue.

Ce point ne manque pas de surprendre en général, notamment les Instances représentatives du personnel qui sont-comme il est normal- consultées en pareille occasion et qui on du mal à admettre que toutes les conséquences possibles d’une fusion en termes de résultats ou que toutes les synergies possibles ne figurent pas au dossier. Elles y voient souvent des intentions machiavéliques ou cachées alors que la vérité oblige à dire que dès que les fondamentaux de la fusion sont réunis -et en l’espèce ils l’étaient depuis de nombreuses années- il faut foncer quitte à ce que les synergies et la stratégie d’ensemble qui en découlera, ne soient pas encore totalement stabilisées.

Ce point est d’autant plus important en temps de crise. La crise a un effet accélérateur sur le temps. Chaque jour compte. L’incertitude devient le seul horizon perçu. Le meilleur moyen de surmonter ces difficultés est de bouleverser les schémas habituels et de se renforcer sans état d’âme. C’est bien l’objectif Numéro 1 d’une fusion que de renforcer chacune des entreprises qui la constituent, ne serait ce que par la mutualisation des moyens qu’elle engendre.

« J’ai consacré l’essentiel de mes six premières semaines au choix des hommes »

Le troisième élément clé de la réussite de cette fusion a résidé dans le choix de l’équipe dirigeante. François Pérol estime qu’il a consacré l’essentiel de ses six premières semaines d’activité aux choix humains.

Même si l’on ne peut jamais former l’équipe idéale, il faut déployer toute son énergie à choisir l’équipe la plus proche possible de ce que l’on croit utile pour l’entreprise. Cela suppose des choix, parfois délicats. En l’occurrence le souci a été de donner leur place à ceux des dirigeants des deux groupes qui avaient une légitimité interne reconnue au delà de leur seule entreprise, et de faire appel à l’extérieur pour éviter une trop grande consanguinité et pour amener une expertise en matière de conduite de fusion.

Les talents externes qui ont été appelés l’ont été pour leur capacité à maitriser des processus de conduite du changement car ils avaient dans leurs missions précédentes déjà assuré le succès de fusions de même nature.

« Mon leadership personnel est avant tout un leadership d’exigence,de partage et de cohérence »

A la question de savoir quelles étaient les éléments clés de son propre leadership François Pérol a précisé que celui-ci était fait d’exigence, envers lui-même et envers ses collaborateurs ; de sens du partage et de capacité à partager les succès et les erreurs avec ses collaborateurs les plus proches ; et à insister sur la nécessité de tenir un discours cohérent qui soit identique quel que soit l’interlocuteur.

Un œil neuf et neutre qui permet d’agir avec un maximum de liberté et de recul ; l’utilisation du facteur temps –exacerbé par la crise- comme élément d’accélération des processus de décisions ; la priorité donnée au choix des hommes et des femmes en mixant des personnes venant de l’extérieur et des managers des deux entités concernées. Un leadership fait d’exigence, de partage et de cohérence dans les discours…tels sont les éléments qui selon François Pérol ont permis à la fusion Caisse d’Epargne Banque Populaires de se réaliser en un temps record.

A la suite de cette présentation, Jakob Haesler et Georges Desvaux, directeurs Associés au bureau de Paris Mckinsey & Company ont présenté les résultats d’une étude sur le leadership en temps de crise menée auprès d’environ 1000 entreprises à travers le monde. Plusieurs points saillants de l’étude ont été mis en exergue :

• Lorsqu’on les interroge sur les principaux atouts d’une organisation pour faire face à la crise, les dirigeants d’entreprise privilégient deux réponses, le leadership, c’est-à-dire la capacité pour les dirigeants à inspirer et à développer chez leurs collaborateurs les actions qui détermineront une meilleure performance, et la direction, c’est-à-dire la capacité à exprimer les points forts de l’entreprise et à concentrer les actions des collaborateurs sur ces derniers.

« Il semble y avoir une contradiction entre le désir des dirigeants d’inspirer la direction que doit prendre l’entreprise et les actions concrètes menées en période de crise. »

• Lorsqu’on observe les comportements effectifs des dirigeants en période de crise on s’aperçoit pourtant de certaines contradictions : en particulier, les dirigeants ne consacrent pas l’énergie attendue par leurs collaborateurs à inspirer leurs actions. De ce point de vue, leur attitude est même en retrait par rapport à l’avant-crise (graphique 2). D’une manière générale les réponses à cette même question montrent clairement qu’en temps de crise, les dirigeants font preuve de davantage de frilosité qu’en temps ordinaires sur tous les grands thèmes du management, sauf sur un point : celui de mesurer les performances individuelles des collaborateurs.

• Lorsqu’on évalue les principales évolutions des comportements managériaux des dirigeants depuis le début de la crise, on s’aperçoit qu’ils sont en retrait sur la plupart des points : moins d’engagement pour former, inspirer, faire participer, définir les rôles, encourager les risques, gratifier… le seul item significativement en progression est celui consistant à adopter un mode de communication convaincant.

« Juste discuter ? »

• A la question : « quelles actions spécifiques avez-vous menées pour motiver vos collaborateurs depuis le début de la crise ? », les réponses font ressortir l’importance de discuter avec ses équipes des orientations et des résultats de l’entreprise.

• Les contradictions mises en évidence dans les questions précédentes débouchent inévitablement sur des écarts entre, d’une part, la perception qu’ont les dirigeants de leur propre leadership et, d’autre part, celle de leurs propres collaborateurs. Si environ 3 dirigeants sur 4 sont satisfaits de leurs propres performances en la matière depuis le début de la crise, seul un collaborateur sur 2 leur reconnaît cette réussite.

«L’incertitude : principal facteur de stress du dirigeant.»

«La pression sur les effectifs : principale facteur de stress pour le middle management. »

• Enfin, le dernier élément de l’enquête porte sur les facteurs qui sont les plus difficiles à gérer depuis le début de la crise. Il ressort que pour les dirigeants, c’est l’incertitude générale sur le climat affaires qui est le point le plus difficile. Pour le middle management qui subit se plein fouet la pression de cette crise, les points les plus difficiles à surmonter sont la répétition des plans de réduction d’effectifs, ainsi que l’accroissement de leur propre travail et l’affaiblissement de leur rôle..

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L’étude en question dans ce résumé est réservée aux adhérents du Cercle du leadership. Pour toute question concernant cette étude, nous contacter.

Mai Lan Nguyen

Mai Lan Nguyen est « talent & performance management director « chez Schneider Electric. Elle a bien voulu revenir sur certaines des questions soulevées par le Cercle du leadership au cours du débat consacré au leadership féminin.

Le Cercle du Leadership : En quoi est-il si important pour vous de rechercher une meilleure parité entre hommes et femmes au sein des postes de responsabilité. Est-ce une simple question de justice ou est ce aussi une question d’efficacité ?

Mai Lan Nguyen : Une meilleure mixité constitue un élément stratégique de l’approche du capital humain chez Schneider Electric. Toutes les facettes de la diversité sont importantes. L’internationalisation rapide de nos équipes ces dernières années s’est accompagnée d’une meilleure mixité. Pour autant, nous sommes convaincus que Schneider Electric peut, et doit, encore s’améliorer.

Dans notre Groupe, nous parlons de mixité plutôt que de parité. Nous ne souhaitons pas promouvoir les femmes pour la seule et unique raison que ce sont des femmes. Nous sommes convaincus que les différences entre hommes et femmes au sein de l’entreprise (style de leadership, personnalités, rapport au risque…) sont complémentaires, boostent l’innovation et apportent de la richesse à nos clients.

De plus, les compétences sont de plus en plus disputées dans l’univers économique et industriel. En nous positionnant comme un employeur aussi attractif pour les femmes que pour les hommes, nous souhaitons nous assurer que nous ne nous privons pas de la moitié du « vivier talents » de notre planète.

Le CDL : Que pensez-vous de l’idée « des quotas provisoires » avancée par nos invitées lors de notre débat sur le leadership féminin?

Mai Lan Nguyen : L’idée des « quotas provisoires » est intéressante. Les différentes déclarations de personnalités qui, hier encore, se positionnaient contre cette mesure et s’expriment aujourd’hui en sa faveur, interpelle. Force est de constater que, malgré les discours optimistes et les engagements des entreprises, la route vers une meilleure mixité dans les postes à forte responsabilité semble encore longue.

Cependant, l’usage des quotas peut s’avérer à double tranchant pour plusieurs raisons. D’une part, une femme peut se sentir, et être perçue, comme illégitime si elle est promue suite à l’instauration d’une politique de quotas. D’autre part, les quotas peuvent avoir des conséquences néfastes au sein de l’entreprise, si les managers et les collaborateurs ne sont pas sensibilisés aux impacts positifs de la mixité sur l’activité.

Il nous semble préférable de privilégier la mise en place d’objectifs quantifiés à tous niveaux (recrutement, identification des hauts potentiels, évolution salariale…), afin de préparer les femmes à haut potentiel, tout en sensibilisant le management à l’importance stratégique de la mixité pour leur activité.

Le CDL : Au sein de votre entreprise, Schneider Electric, pouvez-vous citer la ou les mesures phares qui ont le mieux fonctionnées dans ce domaine…

Schneider Electric a bâti ses initiatives en faveur de la mixité autour de 3 grands piliers pour 2009 :

Mai Lan Nguyen : Tout d’abord, la mixité a été inscrite au sein du programme d’entreprise de Schneider Electric « One » lancé début 2009. Au-delà des réseaux de femmes existants chez Schneider Electric, nous y avons inscrit pour objectif de sensibiliser davantage nos managers, hommes et femmes, à l’importance stratégique de la mixité dans leur business. Ce sont ces hommes et ces femmes qui sont en mesure de faire changer les comportements, de lutter contre les préjugés qu’ont les hommes et les femmes, les uns par rapport aux autres.
Ensuite, nous avons créé un module de formation en ligne (e-learning) sur les avantages de la mixité dans le management et l’entreprise. Cet e-learning est dédié aux 20 000 managers du Groupe. Il se compose de 4 modules sur le pourquoi, l’explication des différences entre hommes et femmes dans le travail (leur rapport au pouvoir, le style de communication et les cycles de carrière) ; et le comment, avec des conseils très pratiques pour être plus inclusif et être plus conscient des ses propres biais.
Enfin, en parallèle, il a été décidé que chaque comité de direction des principales entités de Schneider Electric devait inscrire à l’ordre du jour d’une de ses prochaines réunions un atelier de 4h00 sur la mixité. Cela leur permet de débattre et d’échanger sur le sujet, de réaliser comment cette mixité s’inscrit dans leur activité, afin d’envisager des actions ad-hoc, pertinentes par rapport à leurs priorités business.

Le CDL : Au sein de votre entreprise, Schneider Electric, pouvez-vous citer la réalisation dont vous êtes la plus fière ?

Mai Lan Nguyen : Sans hésitation, l’e-learning sur les avantages d’une meilleure mixité dans l’entreprise. Ce module de formation en ligne s’adresse à l’ensemble des managers de Schneider Electric, dans le monde entier. Nous avons reçu de fabuleux témoignages de nos collaborateurs en retour, nous confortant dans l’idée qu’il est essentiel d’éduquer sur l’importance économique croissante que les femmes représentent. C’est ainsi que nous parviendrons à convaincre les managers que le monde s’est transformé et que c’est en changeant les comportements et en luttant contre les préjugés que la mixité se développera.

Favoriser la mixité dans le Groupe constitue pour nous la meilleure assurance de préparer Schneider Electric aux attentes de la société du 21eme siècle et, plus particulièrement, à celles de la « Génération Y » dont la culture et le style de vie sont très similaires à ceux des femmes.

Nous serons reçus au siège social du Groupe Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE), à l’invitation de :

Monsieur François Pérol, Président de la BPCE

Le débat portera sur :

« Les stratégies de redéploiement rapide face à la crise »

Et sera modéré par :

Jakob Haesler, Directeur Associé chez Mckinsey

A travers une série d’exemples – dont la fusion éclair Caisse d’Epargne-Banque Populaire n’est pas le moindre – nous observerons la manière dont certaines entreprises ont su en un temps record adapter leur stratégie et modifier leurs schémas habituels pour faire face à la crise actuelle ; nous montrerons le rôle et le comportement des équipes dirigeantes dans ces adaptations express et nous essaierons d’en tirer des enseignements utiles sur nos propres pratiques.