« Competencies that Generates growth »
Une étude à double entrée !
S’il est un fait incontestable que la croissance d’une entreprise dépend en grande partie de la qualité de ses dirigeants, il est en revanche bien plus difficile de cerner les différents types de compétences qui contribuent le plus à cette réussite. Rares sont les études qui parviennent à apporter des réponses rigoureuses sur le plan analytique. Celles qui existent ne concernent que de faibles échantillons d’entreprises et s’intéressent davantage au middle management qu’au top management. Les entreprises éprouvent dès lors pas mal de difficultés à concentrer leurs efforts et leurs investissements en matière de développement du leadership de façon susceptible de créer de la valeur pour l’organisation.
Pour relever ce défi, McKinsey & Company et Egon Zehnder International ont mené une vaste recherche associant qualité du leadership et performance opérationnelle. Cette étude allie l’expertise unique de ces deux cabinets d’experts sur un échantillon global de plus de 5000 évaluations individuelles et de 47 sociétés leaders dans leur secteur.
La database « assessment » repose sur 8 critères :
• Tought leaderhip
o Strategic oirentation
o Market insight
• Business leadership
o Customer impact
o Results orientation
• People and organisational leadership
o Collaboration & Influencing
o Developing Organizational Capability
o Team Leadership
o Change Leadership
Ces critères sont évalués selon une graduation en 7 niveaux sur une échelle « reactivity- activity- pro activity ».
La database « entreprise » regroupe un portefeuille d’entreprises qui, sur la durée, ont maintenu leur position sur le marché. Il ressort que celles qui se sont maintenues à un haut niveau, sont celles qui ont privilégié une croissance continue (organique ou externe) et non celles qui ont privilégié le résultat.
C’est en croisant ces deux bases de données que les deux cabinets ont pu établir une forte corrélation entre la performance de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à croître, et certaines qualités du top management.
Les « Spiky leaders »
Trois constatations s’imposent :
• La première constatation générale tient à ce que les entreprises les plus performantes en terme de croissance sont celles qui scorent le mieux en terme de qualité du top management. Sur l’échelle d’appréciation à sept niveaux, elles se situent en moyenne, un point au-dessus des autres.
• La seconde constatation est qu’il ne suffit pas d’avoir un score moyen élevé, c’est-à-dire un ensemble des top managers au-dessus de la moyenne, pour performer, ce qui est déterminant, c’est d’avoir un petit nombre de top managers dont les scores sont exceptionnellement élevés sur quelques critères.
• le troisième enseignement est que même les managers les plus exceptionnels ne réussissent pas à être hyper performants sur les 8 critères identifiés : seuls 17 % réunissent un score élevé sur plus de la moitié de critères.
Il résulte de tout cela que, ce qui fait la différence, c’est de composer son équipe de direction avec des individus qui vont avoir des qualités très pointues (les spiky leaders), quitte à ce qu’ils aient des lacunes dans les autres domaines plutôt que de choisir une équipe globalement homogène sur tous les critères.
L’étude montre également que parmi les 8 critères de qualités du leadership étudiés, les trois plus discriminants sont dans l’ordre :
• Customer impact
• Results orientation
• Market insigth
Quelles conclusions pouvons-nous tirer de tout cela ?
La discussion met en exergue quatre points :
• Il est préférable de développer les forces des leaders plutôt que de vouloir combler leurs lacunes.
• Il est nécessaire d’identifier ces qualités chez les leaders très tôt dans leur carrière car les amener à un niveau d’excellence sur leurs points forts prend du temps.
• Il faut privilégier les extrêmes et promouvoir des « spiky leaders » plutôt que de cloner les top managers à l’identique.
• Si l’on décide de privilégier une qualité managériale mieux vaut mettre l’accent sur « l’orientation client » qui est celle qui fait, le plus, la différence.
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Compte-rendu publié avec l’aimable autorisation de Egon Zehnder et Mckinsey,
Les rapports détaillés sont réservés aux membres du Cercle du leadership.
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