Cycle « Le sentiment d’un chaos ou l’émergence d’un nouveau monde »
Collège les Bernardins
Après avoir exploré tout au long de l’année les différentes causes qui pouvaient expliquer le sentiment d’un chaos, nous nous sommes posés au cours de cette séance l’ultime question, sans doute la plus essentielle : et nous dans tout ça ?
Comment le dirigeant que nous sommes fait face à ce chaos ambiant ? Comment en renaît-il et comment aborde-t-il ce monde nouveau qui est en train d’émerger sous ses yeux ?
Nous avons exploré avec Bruno Luc Banton, « le champ de l’intime ». Nous avons ouvert la porte de son cabinet et nous l’avons écouté évoquer quelques-unes des situations « chaotiques », les plus souvent vécues par les dirigeants, c’est-à-dire la plupart d’entre nous : l’Échec et sa prise de conscience, le Traumatisme et ses capacités salvatrices, la survenance de la Chute, la morsure de la Peur, l’absence d’Anticipation, la « fausse » Trajectoire professionnelle accompagnée parfois d’une déroute personnelle, les Émotions et les Affects dans leur Diktat, la fertilité du Non-succès et des Succès, « une Vie qui n’est pas la mienne… »… Nous avons essayé de déterminer, à travers ces cas concrets, « ces vignettes cliniques », de quelle façon le Sujet réussit à se placer en position… de s’aider lui-même…, unique « approche » pour se reconquérir. Puis, nous avons évoqué quelques fondamentaux ayant trait à la compréhension des mécanismes qui nous gouvernent.
| Biographie de Bruno Luc Banton |
|
Bruno Luc Banton est Psychanalyste, ancien Partner et Directeur Europe de practice de Russell Reynolds Associates et Spencer Stuart. Depuis 2007, Conseil de Hauts Dirigeants et d’Instances de Gouvernance. Bruno est Partenaire du Cercle du leadership. Après un DEA de Droit, il rejoint en 1979 le groupe Polygram/ Universal Music en tant que Directeur des labels classiques (Deutsche Grammophon). En 1985, il intègre le cabinet Russell Reynolds Associates, Inc où, en tant que Partner, il crée la practice Europe « Consumer Markets ». Il y exercera pendant 18 ans. Il interrompt cette activité, rejoignant –en tant que VP Corporate Alliances- un de ses clients, Disneyland Paris/The Walt Disney Company, 1993/1994, à l’occasion de sa restructuration. En 2003, il rejoint alors le Cabinet Spencer Stuart à nouveau pour développer la practice Europe « Consumer Products » et ce jusqu’à 2007. En parallèle à ces 22 années de Chasse de tête, il effectue sa propre psychanalyse, poursuit sa formation didactique et clinique, participant à différentes instances de recherche. Aujourd’hui il conseille des Exécutifs et des Etats-Majors de groupes, avec cette « double sensibilité », connaissance concrète (de l’intérieur) des groupes internationaux et de l’homme dans les organisations et… humbles connaissances conceptuelles des arcanes de la psyché. Quelques-unes de ses spécialisations s’inscrivent naturellement dans les domaines suivants : « regard oblique » que peut porter le Psychanalyste et le Chasseur de tête sur l’Individu au sein de l’Organisation, plus généralement articulation de la Psychanalyse et du monde des Organisations, certaines « Névroses du Sujet » en Entreprise, notamment : Dépendances addictives à l’Organisation, Besoin de reconnaissance, Sacrifice du Soi, Quête d’un Moi idéal, etc. Bien avant tout cela, et pendant plusieurs années, il avait étudié et travaillé l’art de la Direction d’orchestre … et il est violoncelliste depuis plus longtemps encore. |
Avec Robert Weisz, nous nous sommes placés sur le terrain des échanges interpersonnels. Nous avons vu comment notre communication, nos relations à autrui sont guidées par la recherche de satisfaction de nos besoins psychologiques fondamentaux. Lorsque nous arrivons à les satisfaire, nous renforçons notre capital émotionnel, nos réserves d’énergie. Nos motivations à agir, notre croissance relationnelle, notre sentiment d’intégrité et de bien-être sont directement liés à la satisfaction de nos besoins. Si, pour différentes raisons -en entreprise aujourd’hui, de par le sentiment du chaos, le manque de stabilité et de vision, les carences relationnelles, les modes de management fondés sur la peur, la pression et l’hyper-contrôle, …- nous ne satisfaisons pas suffisamment à nos besoins psychologiques, il s’ensuit un déficit énergétique qui est à la base de nos mécanismes de stress et de nos comportements défensifs et pulsionnels. Ces derniers varient selon notre profil de communication. Robert Weisz est Professeur Agrégé des Universités, spécialisé dans les questions de leadership, de communication et de pilotage du changement, Partenaire académique du Cercle du leadership sur le cycle « du chaos ».
| Biographie de Robert Weisz |
|
Robert Weisz est ancien élève de l’ESSEC, il possède un DEA de Psychologie et un Doctorat en Sciences de Gestion. Il est professeur de Communication et de Développement des Organisations à l’IAE d’Aix-en-Provence, dont il a été le Directeur de 1992 à 1998, puis le Directeur du Développement. Il a fondé et dirigé le MBA Change and Innovation de 2000 à 2010. Il est associate professor for executive education à HEC Paris et intervient également dans de nombreuses Business Schools et Universités étrangères, telles que Monash University (Australia), WHU Koblenz (Allemagne), Steinbeis (Allemagne), MDI (Inde), ISB (Inde), Sao Paolo University (Bresil), SASIN (Thailande)… Ses principaux centres d’intérêt et de recherche couvrent l’intelligence émotionnelle, la communication, le développement personnel, l’organisation du travail et le management du changement. Il est l’auteur de trois livres, dont Leadership into Perspective, et d’une cinquantaine d’articles publiés dans des revues nationales et internationales. Il a notamment développé un modèle d’analyse des processus et des styles de communication. |
Nous avons aussi partagé avec de hauts dirigeants d’entreprise, qui ont bien voulu accepter de nous livrer leur témoignage et qui ont éprouvé ce « chaos », leurs expériences et les solutions qu’ils ont mises en œuvre. Que ceux-ci en soient ici remerciés.
Michèle Ferrebeuf, Executive Vice President Europe de McCann Worldgroup, précédemment Président Directeur Général de McCann Worldgroup France, Présidente-Fondatrice de l’agence MRM (agence experte en CRM).
Bruno Gérentes, Independent Artists Manager, Enseignant de Tai Chi Chuan et anciennement DG de Polydor/groupe Universal Music et PDG de Bertelsmann Music Group (BMG).
Thomas Morel, Psychosociologue et Conseil de Hauts Dirigeants, précédemment Senior Executive dans les groupes De Beers, Kering & Casino. Professeur en Psychologie Comportementale au MBA luxe de l’Essec.
L’ensemble de ces développements seront publiés sur une partie privative réservée aux seuls membres du Cercle du leadership.
On retrouvera ci-dessous une synthèse des principaux points examinés tout au long du cycle de l’année qui a été présentée par Philipe Wattier en introduction à cette conférence.
Chemin Parcouru (par Philippe Wattier)
Tout le monde l’aura compris, la crise que nous vivons n’est pas une crise ordinaire mais bien une métamorphose pour reprendre la formule d’Edgar Morin. Les historiens sont unanimes : jamais depuis le début de la civilisation -pas même au temps de l’imprimerie ou de la révolution Copernicienne-, l’humanité n’a été confrontée à un changement aussi radical de son environnement.
Tout au long de notre cycle sur « le chaos » nous avons mis à jour avec nos différents invités les signes de ce changement radical. En synthèse nous pouvons les classer en cinq catégories.
L’avènement d’une économie du partage
- Moins de biens à produire, moins de biens à consommer, plus de biens à partager,
- L’utilisation d’un bien est plus importante que sa possession,
- Le net devient un réseau commercial confiant,
Nous retrouvons ici la thématique de la raréfaction des ressources et du développement durable. D’une certaine manière le consommateur semble avoir déjà intégré ces changements. Il partage, (son vélo, sa voiture, sa maison, ses informations etc … demain sans doute d’autres biens encore ! Il échange aussi, il se passe d’intermédiaire, le C to C remplace le B to C, le net est le support naturel de ce nouvel échange. Cela remet nécessairement en cause l’ensemble des circuits de production et de distribution classiques et par suite, de nos habitudes de travail.
La fin de l’entreprise, unité de lieu et de temps
- Travailler quand on veut, où on veut,
- Le besoin d’autonomie : plus besoin de chef, un clavier et un projet suffisent,
- les seuls liens qui matérialisent encore l’entreprise : le sens, la culture d’entreprise,
C’est le besoin d’autonomie et de liberté jusque dans l’organisation de notre propre travail qui est ici en jeu. Le 24/7 devient la norme. Cette transformation remet en cause l’organisation pyramidale de l’entreprise et sa chaîne de commandement et parfois son existence même. Le phénomène concerne les jeunes générations mais aussi les seniors qui aspirent à gérer leur fin de carrière autrement. Cet essor de l’entreprise virtuelle est la résultante des nouvelles technologies qui permettent la portabilité de l’action et de la mondialisation qui rend nécessaire des connexions permanentes.
La fin de la primauté de l’Occident
- La fin annoncée de la primauté de l’homme blanc, puissant, occidental,
- l’avènement des pays émergents, nouveaux créateurs de la richesse,
- la dérégulation des règles du travail,
- la mixité, la diversité, la fluidité des talents : nouvelle donne mondiale.
Le dirigeant occidental formaté par le système n’est plus le seul à tracer la route comme ce fut le cas depuis la Renaissance. Les pays émergents sont aujourd’hui les principaux créateurs de richesse et imposent des approches économiques et sociales différentes faites de dérégulation, d’innovation managériale, de renouveau du leadership. A l’intérieur même des pays occidentaux, l’inclusion des diversités dans toutes leurs composantes devient une nécessité sociétale majeure. Enfin la prise en compte d’es aspirations a travailler autrement en dehors du tcadre traditionnel de l’entreprise devient prépondérant.
La nécessaire refondation de l’Education
- le net offre déjà des possibilités de formation gratuite et diplomante,
- l’Université n’a plus le monopole de l’Education et doit la partager avec l’entreprise,
- pour résoudre les problèmes structurels de l’emploi, les apprentissages à tout niveau se mettent en place,
- le système éducatif doit veiller au « vivre ensemble ».
C’est ici l’inadéquation des systèmes à pourvoir les emplois de demain qui est en jeu. (voir notamment étude de McKinsey : « l’emploi en France en l’an 2020 ». L’Université doit sérieusement se remettre en cause. Les étudiants ne veulent plus de formation payante classique ; déjà le net offre l’accès aux meilleurs cours et aux diplômes les plus reconnus. L’entreprise doit prendre a travers l’apprentissage sa part de la formation de jeunes de façon massive et non marginale comme aujourd’hui ; Enfin, le système éducatif doit retrouver une mission d’intégration et de savoir vivre ensemble.
L’illusion de la confiance
- l’opposition de classes antagonistes dans une sorte de jeu clair a vécue.
- l’émergence d’une classe moyenne mondiale rebat les relations sociales
- Cette classe sans vraie identité, refuse sa confiance à la classe dirigeante : la tentation du populisme
- Seuls des leaders reconnus peuvent émerger
Ce qu’il est convenu d’appeler la crise du leadership se caractérise par une rupture du lien de confiance entre les dirigeants (politique et d’entreprises) et le reste de la population. La classe moyenne qui constitue l’essentiel de la population ne fait plus confiance à 70% à ses dirigeants. Dans une économie en mutation les voies d’un dialogue retrouvé passent par une meilleure pédagogie; un refus d la facilité du populisme; une recherche du sens commun, une légitimité basée sur l’exemplarité professionnelle du dirigeant. Plus que jamais des vrais leaders capables de donner ce sens seront nécessaires.
___
Partenaire académique du Cycle 2013 :
Partenaires du Cercle :
