Lors de son petit-déjeuner du 4 novembre, le Cercle du Leadership a regardé sous plusieurs angles la photographie de famille des dirigeants de grandes entreprises à travers le monde. De « famille » il s’agit bien, car les similitudes sont parfois surprenantes, de San Francisco à Pékin, de Londres à Zurich, de Paris à Berlin ou à New Delhi. Si la surpondération d’hommes dans toutes les géographies était attendue (elle a fait l’objet de plusieurs études ces dernières années), les auteurs de l’étude McKinsey ont été frappés par les faibles différences entre pays en termes d’âge moyen des équipes de direction, de durée de leur expérience professionnelle voire de taux de promotion interne : un taux de 1 dirigeant sur 5 directement entré au Comité de direction (vs. 4 ayant fait leurs armes dans l’entreprise auparavant) semble ainsi être une « règle d’or » empirique à laquelle nous n’avons pas encore d’explication théorique … Les formations initiales présentent un peu plus de diversité, même si le MBA s’impose comme un standard reconnu dans toutes les géographies. C’est au final l’ouverture à l’international des dirigeants qui différencie le plus aujourd’hui les pays étudiés : alors que les entreprises basées en Suisse font appel en majorité à des dirigeants non-helvétiques, les états-majors des entreprises chinoises ou indiennes restent fermés aux étrangers. La France est porteuse d’un modèle intermédiaire, où les managers étrangers sont minoritaires (et généralement issus de pays proches) mais où les managers français ont voyagé dans le cadre de leurs études ou de leur carrière professionnelle, acquérant ainsi une connaissance personnelle de l’international.
Mais assez de la photographie actuelle ; que nous réserve le film des prochaines années ? Invités à s’exprimer sur différents scénarios possibles d’évolution, les membres du Cercle ont exprimé des avis très contrastés, reflétant des conceptions différentes sur la prochaine étape de la mondialisation :
- Un premier tiers pressent la constitution de grands blocs régionaux concurrents, chacun développant ses propres entreprises championnes, ainsi que son vivier de managers. La France serait naturellement amenée à participer à la constitution du vivier européen, dans la continuité de l’ouverture déjà constatée de ces cercles de direction aux profils allemands, belges, … ;
- Un second tiers a une vision plus optimiste de la mondialisation, et pense que l’internationalisation croissante des grandes entreprises (leur activité, mais aussi leur actionnariat) combinée avec les attentes des nouvelles générations amènera à la promotion de managers à profil vraiment « global » ;
- Le dernier tiers se projette quelques années plus loin (mais potentiellement dans la continuité du second groupe) et imagine des entreprises elle-même globales, avec plusieurs sièges, rendant la question même de la nationalité des équipes dirigeantes caduque.
Le point commun à tous ces scénarios : la conviction que le profil des équipes dirigeantes va évoluer (en particulier dans les nouvelles puissances que sont l’Inde ou la Chine), et peut-être plus qu’il ne l’a fait depuis la publication de « Making of managers » dans les années 80.
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