«Le leadership au féminin :
Où sont les femmes ? »
Avec :
Aude de THUIN, Présidente du Women’s forum
Véronique PREAUX-COBTI, Directrice Générale de Diafora
Claire GIBAULT, Chef d’Orchestre, Députée Européenne
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Pour son troisième déjeuner-débat, le Cercle du leadership a invité Aude de THUIN, Présidente du Women’s forum, Véronique PREAUX-COBTI, Directrice Générale de Diafora, et Claire GIBAULT, Chef d’Orchestre, ex Députée Européenne à venir apporter leur témoignage et faire partager aux adhérents du Cercle leur vision du rôle et de la place des femmes dans l’entreprise.
A l’heure où chacun prône la nécessité de la mixité ou vante l’émergence des valeurs féminines comme un antidote aux crises que traversent nos économies, n’est-il pas singulier de constater que l’égalité professionnelle hommes/femmes est en recul au sein du Cac 40 (baromètre capitalcom, Mars 2009) et qu’à tout le moins le nombre de femmes dans les positions dirigeantes reste très minoritaire ?
Ce débat nous a permis de réfléchir à nos pratiques et de bénéficier de l’éclairage de celles et ceux qui tracent des pistes intéressantes en ce domaine.
Les trois invitées ont été interviewées par Nathalie JACQUET, Directeur du Développement des dirigeants du Groupe des Caisses d’Epargne, Sandra SANCIER-SULTAN, Directeur Associée chez Mckinsey et Philippe Wattier, Associé du Cercle du leadership .
Il est tout d’abord demandé à Aude de THUIN pourquoi la question du leadership au féminin se pose. Celle-ci répond qu’il s’agit essentiellement d’un problème culturel.
« L’homme est considéré comme un guerrier »
Dès son plus jeune âge, dans son éducation, l’homme se comporte comme un « guerrier ». Dès sa naissance ne dit-on pas d’un bébé qui crie plus fort ; « ah, ce doit être un garçon ! » ? A l’école les garçons jouent en bande et le chef de bande est le plus fort, alors que les filles sont en retrait et passent plus de temps à partager ce qu’elles ont en commun.
Logiquement, on retrouve ces caractéristiques plus tard dans la vie active. Les femmes sont peu présentes dans les sphères dirigeantes car elles ont du mal à faire entendre leur voix. Souvent elles sont seules dans des Comex composés de dix ou quinze hommes. Il n’est pas aisé de faire entendre son point de vue dans ces conditions.
«Trois femmes au minimum par Comex suffissent à modifier l’état d’esprit des entreprises. »
Pour faire évoluer cet état de fait dans les entreprises, on constate empiriquement qu’il faudrait au minimum trois femmes dans le Comité Exécutif.
De la même manière on considère que la crise financière aurait sans doute été moindre s’il y avait eu plus de femmes dans les métiers financiers car les femmes ont une gestion plus prudentielle des choses et une crise comme celle des subprimes par exemple en aurait été atténuée. On peut donc avancer que la mixité permet d’atteindre de meilleurs résultats financiers.
« Un monde unitaire et unipolaire n’a aucun intérêt »
C’est d’ailleurs bien cette mixité qu’il faut rechercher. Il de s’agit pas de remplacer un pouvoir par un autre. On constate d’ailleurs que les choses commencent à bouger progressivement. Si les femmes accèdent de plus en plus aux postes de responsabilité c’est en partie parcequ’une nouvelle génération d’hommes arrive au pouvoir. Ces hommes sont plus jeunes ; ils sont issus d’une culture où les femmes ont conquis de nouveaux droits ; souvent, leur propre épouse travaille, ce qui modifie leur regard sur les femmes qui accèdent aux fonctions de responsabilité. Les hommes ne les considèrent plus comme des intruses qui accapareraient un monde qui ne leur appartient pas.
« Plus une femme a d’enfants, plus elle est efficace »
Mais les femmes restent souvent leurs propres ennemies. Là encore ce phénomène est culturel. A l’école lorsqu’ une fille à 14/20 en Maths elle se dit qu’elle pourrait mieux faire. Un garçon considérera qu’il est le meilleur. De même, les femmes s’auto pénalisent trop avec la question de la maternité. Or là encore il est prouvé que plus une femme a d’enfants, plus elle doit savoir s’organiser et plus en général elle est efficace.
Cette réticence des femmes à se faire reconnaître à leur juste valeur doit inciter les entreprises à leur donner davantage confiance dans leur propre potentiel et en leur capacité. C’est notamment le rôle des DRH que de savoir déceler les talents féminins cachés, en adaptant leur système d’évaluation.
Faut-il face à ce phénomène instituer comme dans certains pays l’ont fait une politique des quotas ou de discrimination positive ?
Aude de THUIN considère que sur le principe, la discrimination positive ou la politique dite des « quotas » n’est pas une bonne idée car elle peut aller à l’encontre de la promotion par la compétence, qui est fondamentalement la seule valable. Cependant, d’un point de vue pratique, cela peut permettre de faire avancer certaines causes. Les Etas-Unis n’auraient pas aujourd’hui un Président noir si une politique des quotas n’avaient pas été mises en place dans ce pays il y a de cela plus de quarante ans.
« Nous proposons la mise en place de quotas provisoires »
C’est pourquoi le Women’s forum a fait au Gouvernement une proposition consistant à la mise en place de quotas provisoires. Le temps que la preuve de la compétence des femmes soit faite. Cette idée n’a pour l’instant pas été reprise mais elle pourrait constituer un bon compromis entre la recherche de la compétence et la nécessité d’une meilleure mixité.
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Il est ensuite demandé à Véronique PREAUX-COBTI d’expliquer le phénomène du plafond de verre.
Quelques chiffres suffisent à décrire ce phénomène : Les femmes représentent 50 % des recrutements ; elles sont 30% chez les cadres ; elles ne sont plus que 10 % chez les dirigeants.
Pourtant le système éducatif forme autant de femmes -voire davantage- que d’hommes. Les grandes écoles sont ouvertes aux femmes depuis plus de 30 ans, avec environ 30% de femmes dans les écoles de commerce et 15% dans les écoles d’ingénieurs. Ce constat est par ailleurs vérifié quel que soit le pays ou le secteur d’activité. En Europe 56 % des diplômes sont délivrés à des femmes.
« La diminution du nombre de femmes dans les fonctions de responsabilité se fait tout au long de la vie, pas à un moment précis »
Malgré ce constat les femmes n’accèdent aux fonctions supérieures que dans un nombre infime de cas. Le plafond de verre existe donc bien, mais derrière ce terme se cache une réalité plus complexe : la diminution du pourcentage de femmes se fait tout au long du parcours professionnel, pas à un niveau précis. C’est une sorte de plafond de verre coulissant. La perte en ligne se fait à chaque échelon de la promotion hiérarchique.
Pourquoi est-ce un enjeu de business ?
C’est effectivement devenu un enjeu de business. La totalité des entreprises du CAC 40 se disent aujourd’hui concernées par la question de l’égalité hommes / femmes, elles n’étaient que 70% en 2002. A cela plusieurs raisons :
- Les raisons liées à la performance. Au sein d’un comité exécutif, la richesse de la discussion est d’autant plus grande que la composition du groupe est diverse. La mixité est un des éléments clés de cette diversité. elle concoure à une meilleure performance d’ensemble car les femmes apportent un point de vue différent, une tempérance, une capacité à mieux partager les enjeux, une plus grande sagesse dans les décisions, un pragmatisme reconnu.
« Dans vingt ans, 70 % des diplômés seront des femmes »
- Les raisons liées au talent. 60% des BAC+5 sont des femmes, et les entreprises ne peuvent pas se priver de plus de la moitié des talents. Au sein de l’entreprise, on constate que même si les femmes représentent plus de 50% des effectifs, elles ne représentent que 20% des promotions. Se pose alors la question de la bonne gestion des talents, qui là aussi ne peut laisser indifférentes les entreprises, faute de quoi c’est tout l’équilibre de leur politique RH sur l’attraction et la rétention des talents qui peut être contredit.
« 80 % des clients des entreprises (B to C) sont des clientes »
- Les raisons liées au mode de consommation. Des études ont montré que les femmes sont à l’origine de 80% des décisions d’achat, quelle que soit le domaine des achats. Il est donc vital de bien comprendre leur comportement, ce qui est là encore facilité par une plus grande mixité au sein de l’entreprise.
Peut-on dire pour autant que les choses évoluent ?
La société a évolué plus vite que l’entreprise. Pour la plupart des couples, gérer une double carrière est devenu une réalité. Mais l’entreprise, elle n’a pas encore totalement intégré cette évolution sociétale. De fait l’entreprise a été inventée par des hommes et son modèle est adapté aux hommes plus qu’aux femmes.
Il faut donc que les entreprises s’emploient à faire évoluer leur modèle : leurs processus ne sont pas adaptés aux femmes et cela constitue des obstacles. Quelques exemples le montrent :
- L’identification des hauts potentiels se fait vers 30 / 35 ans, puisque c’est vers cet âge-là qu’on peut véritablement tirer un bilan des premières années d’activité. Or dans cette tranche d’âge-là, les femmes peuvent avoir d’autres priorités, notamment liées à la maternité ou à la gestion de la petite enfance. Cela risque de les poursuivre pendant toute leur vie active alors qu’il suffirait de décaler dans ces cas-là l’identification de leurs potentiels pour les « remettre en selle ».
« Les femmes ont une réticence naturelle à cultiver leur réseau et à gérer leur carrière »
- Les femmes cultivent moins leurs réseaux et ont une propension naturelle à s’effacer dans la compétition pour un poste. Si le modèle de l’entreprise privilégie-comme c’est généralement le cas- l’esprit de compétition, la capacité à faire valoir ses propres capacités et la faculté de cultiver des réseaux d’influence, alors les femmes seront durement pénalisées dans la gestion de leur carrière.
La solution passe donc par la reconnaissance que les femmes sont différentes, culturellement parlant.
Il est préférable de demander aux entreprises d’adapter leurs systèmes de gestion des ressources humaines plutôt que de demander aux femmes de changer et de perdre ainsi leur identité. Il faut tenir compte de cette différence dans les systèmes de gestion des ressources humaines.
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Il est enfin demandé à Claire GIBAULT d’apporter un témoignage personnel sur sa carrière de chef d’orchestre et si elle se reconnaît dans les situations des femmes décrites par les précédentes oratrices.
Claire GIBAULT confirme qu’il y a de grandes similitudes entre le monde du spectacle vivant et celui de l’entreprise.
Comme cela a été mentionné par les oratrices précédentes elle reconnaît n’avoir jamais pris la peine de cultiver ses réseaux. Cela lui a valu de devoir à maintes reprises relancer sa carrière.
« Un petit pas pour moi, un grand pas pour les femmes »
Les choses avaient pourtant commencé en fanfare. Le 21 Juillet 1969, Claire GIBAULT partage la « Une » de France-Soir avec…un certain Neil ARMSTRONG. Ce jour-là en effet l’homme a marché pour la première fois sur la lune et… une femme a pour la première fois dirigé un grand orchestre… et cette femme c’était elle !
Pour prétendre à une belle carrière Claire GIBAULT considère qu’elle a dû vaincre de nombreux obstacles.
Bien que premier prix de Conservatoire elle a accepté des postes que les hommes refusaient, comme diriger des opérettes ou des orchestres de chambre ce que beaucoup d’hommes ne consentaient pas à faire.
Elle a dû accepter d’être « second » ce qui n’est pas conforme au standing d’un premier prix de Conservatoire. Elle a dû accepter une certaine forme de précarité en acceptant des postes à l’étranger sans garantie de pérennité. Elle a dû affronter l’hostilité de managers de la culture peu soucieux prendre le risque de confier à une femme la gestion d’un orchestre de 150 personnes. Pourtant, cela ne l’a pas empêchée par la suite d’avoir un beau parcours.
Elle considère qu’elle doit aussi sa réussite à la fidélité de quelques hommes éclairés comme Claudio ABBADO qui l’a toujours soutenue. D’une certaine manière elle a bénéficié d’un mentor qui a été un guide pour sa carrière.
« Nous avons-nous aussi notre Curriculum vitae anonyme : les auditions derrière paravent »
Claire GIBAULT évoque également son parcours de femme politique puisqu’elle a été députée Européenne de 2004 à 2009.
En tant que Députée Européenne, elle a logiquement travaillé sur la mixité et sur l’égalité des genres puisqu’elle participait au sein du Parlement Européen à la commission éponyme. Elle a notamment obtenu que soit pris un texte permettant aux minorités et notamment aux femmes d’accéder plus facilement aux postes de membres d’orchestres en imposant que les auditions soient faites derrière paravent, ce qui est au monde du spectacle vivant ce que le CV anonyme est à l’entreprise.
On retrouve en résumé des similitudes entre les deux univers : le manque de soin apporté par les femmes à l’entretien de leur réseaux, la nécessité de la pugnacité pour franchir les obstacles ; l’acceptation de fonctions peu valorisantes pour faire la preuve de sa compétence … mais aussi la chance qui se présente souvent sous la forme d’un mentor ou d’une nouvelle génération d’hommes plus enclins à accepter et favoriser la mixité.
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(fichier Powerpoint, 236K)
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