Le dirigeant face au temps qui passe… ou apprendre à durer dans un monde qui change, par Philippe GABILLIET, Professeur de leadership à ESCP Europe (Paris)
Le rapport au temps constitue l’une des préoccupations majeures de l’Humanité en marche, tiraillée entre un passé qui jamais ne reviendra, un futur dont on ne sait fondamentalement rien de ce qu’il sera vraiment… et un présent qui se dérobe à la conscience au fur et à mesure qu’on essaye de le saisir ! Penseurs, théologiens, philosophes, hommes et femmes d’action ont pourtant depuis toujours tenté de penser cette temporalité, catégorie essentielle de l’expérience humaine.
Mais tous les temps n’ont pas le même poids. Sur notre balance personnelle, le temps passé à regarder le passé prend ainsi beaucoup moins d’espace que le temps passé à regarder l’avenir. Quant au présent…
« Ce qu’on regrette dans le passé, c’est l’avenir qu’il avait devant lui » (Michel GODET)
Le dirigeant, plus que tout autre, est lui aussi tenu par cette obligation temporelle. Arrimé, ancré dans le futur, c’est celui-ci qui donne souvent son sens à son action présente. Jouer la carte du passé – même sous couvert de tradition – peut conduire à être taxé de passéisme. Quant à l’ancrage dans le présent, il signifie trop souvent garder son « nez dans le guidon », faire preuve d’une réactivité contrainte, ne traiter que les urgences du très court terme, jouer les pompiers de service, etc.
Dès le 4ème siècle pourtant, dans le livre XI de ses Confessions, Saint-Augustin tente de clarifier le débat en affirmant la primauté absolue du présent au cœur de l’âme humaine. Pour lui, notre seule réalité est le présent. Nous ne vivons qu’au présent et seul le présent vit en nous à travers une « distension » de la flèche du temps. Il existe dont un présent du passé, que l’on appellera la mémoire ; un présent du futur, que l’on appellera l’attente ou l’espérance et un présent du présent, que l’on appellera l’attention ou la contemplation. Comment d’ailleurs ne pas admettre qu’aujourd’hui encore l’instant présent demeure une formidable ressource d’attention et de disponibilité, de centration sur l’essentiel et de connexion à l’autre ?
« Hier n’est plus ; demain n’est pas encore ; aujourd’hui seul est un cadeau. C’est pour cela qu’on l’appelle le présent ! » (Eleanor Roosevelt)
Mais il est tout aussi clair que les préoccupations d’un théologien du début de notre ère peuvent avoir du mal à se concilier avec celles de dirigeants d’organisations modernes, pour lesquels le futur (redouté ou espéré) compte en fait plus que tout. La prévision, l’anticipation, la vision, le projet, l’objectif, la pérennité, le durable sont autant de concepts qui prennent leur sens dans une tension à la fois intellectuelle et existentielle vers un avenir censé donner son sens à nos actions et décisions du moment.
D’où cette idée, en apparence issue du bon sens, qu’il vaut mieux tenter de « durer » que le contraire. Durer dans son être, dans ses relations, dans ses passions, dans ses œuvres, autant de champs du devenir où la durée prend tout son sens : la durée comme continuité bien sûr, mais aussi la durée comme invariance, ou plutôt comme résistance… Persévérer dans son être, oui, mais pas n’importe comment, pas à n’importe quel prix. Vivre vieux oui, mais en bonne santé ; tenir la distance mais avec panache ; jouer la pérennité mais dans la prospérité, etc. La durée est donc à la fois une structure et une texture, une ligne de temps et le récit de ce qui s’y produit.
Oui, dans la plupart des cas, nous aspirons à durer, tout comme à voir durer ce qui fait sens pour nous ou nous procure du plaisir. Durer, c’est reculer l’inéluctable. Qu’on laisse une œuvre derrière soi ou que l’on cherche à faire durer une fleur, une odeur ou un sentiment, l’important est de combattre par tous les moyens l’intuition délétère de la fin prochaine. Pourquoi durer ? Pour lutter contre l’entropie, l’obsolescence et l’éphémère. Pour ne pas finir, tout simplement ; pour entretenir l’énergie vitale le plus longtemps possible ; pour faire sens, à la fois en tant que direction, qu’utilité ou que raison d’être.
Et le dirigeant d’entreprise, à son niveau aspire lui aussi à durer. Pérennité, consolidation, développement « durable », transmission sont autant de notions au cœur des préoccupations de tout entrepreneur préoccupé par la durée. Mais le rapport que ce dernier entretient avec cette même durée – et avec le futur dans lequel elle s’incarne – n’est pas exempt de certains paradoxes. L’un des principaux étant que le dirigeant passe justement le plus clair de son temps à penser au futur des autres et de son environnement, mettant ainsi souvent entre parenthèses l’interrogation sur son propre avenir, sur sa propre durée en tant que personne, en tant qu’être en devenir.
Or, dans un monde en perpétuel changement, les rapports que le dirigeant entretient avec la durée et le temps qui passe s’en trouvent éminemment bouleversés. Celui qui s’appuie sur le passé se voit, plus souvent qu’auparavant, menacé d’obsolescence et de dépassement, incapable de trouver dans son histoire les ressources d’adaptation et d’innovation nécessaires. Pour le proactif ou le visionnaire, en tension permanente vers un futur présumé, anticipé, supposé, etc. la difficulté demeure, car ce même futur n’en finit pas de se dérober aux prévisions et anticipations qui sont censées le baliser. A ce jour, l’avenir des individus, des groupes sociaux et des organisations- surtout dans ce qu’il a de plus intéressant – a toujours été surprenant, imprévisible, dérobant l’essentiel aux affirmations des devins et des prophètes puis des futurologues et des experts…
Il n’existe en fait que trois façons d’aborder l’avenir. La première consiste à emprunter la porte du passé ; elle se nomme « prévision ». La seconde consiste à emprunter la porte du futur ; on l’appellera « vision ». La troisième consiste à emprunter la porte du présent ; c’est « l’anticipation ». C’est celle qui consiste à revenir à intervalles régulier s’immerger dans l’instant présent et à s’en nourrir afin de mieux s’interroger – entre racines, tendances et signaux faibles – sur la façon dont celui-ci pourrait influer demain le monde qui vient.
Oui, face aux accélérations multiples, il devient essentiel aujourd’hui – pour celui ou celle qui a « charge d’avenir » – de ralentir un instant afin de se recentrer sur le moment présent et de ramener son attention à ce qui advient ici et maintenant.
Mais ralentir, est-ce si simple à l’aube du 3ème millénaire ? Et puis veut-on vraiment ralentir ? Car en fait, accélérer, n’est-ce pas aussi saturer le présent de futurs en devenir ? N’est-ce pas vivre (même en surface) plusieurs vies ? Pour l’Existentialisme, chaque être humain est avant tout « une promesse de possibilités« . Peut-on prendre le risque de ne pas les réaliser ? Dès lors que s’installe la croyance que les opportunités se réduisent avec le temps qui passe, il deviendrait donc vital de se maintenir en « tension de possibilités ». Et pour cela, il faut aller vite…du moins le pense-t-on. Car comme l’écrit Paul Morand, « le temps ne respecte pas ce qui se fait sans lui« . En d’autres termes, l’incompressible demeure au cœur de nos vies : l’incompressible de la gestation (neuf femmes, même interconnectées, ne feront jamais un enfant en un mois !), l’incompressible de la relation vraie, qu’elle soit d’amour sincère ou d’amitié profonde, l’incompressible de l’apprentissage authentique, de l’intégration réelle d’une connaissance nouvelle.
« On ne perd du temps que quand on ne sait pas pourquoi on le perd »
Il nous faut donc réapprendre ce qu’est le temps et ce que signifie la durée au cœur de nos existences. Qu’est-ce qu’une vie humaine, temporellement parlant : environ 800.000 heures… Mais comme l’écrit l’écrivain franco-libanais Amin Maalouf, « le temps a deux visages, deux dimensions, la longueur, au rythme du soleil ; la profondeur, au rythme des passions » (Samarcande, 1988).
Ainsi, cette matière première qu’est le temps du soleil peut être structurée différemment par les uns et les autres ; et les 24 h que comprennent nos quelques 31.000 jours de vie terrestre peuvent être utilisées de façon très différente. Entrent ici en ligne de compte le hasard et la nécessité, l’existence de contraintes biologiques, sociales ou historiques, assortis bien sûr d’une large part de choix et de libre-arbitre.
Mais au-delà de la structure, c’est bien sa texture qui fait la trame de notre temps vécu. Une texture qui peut être à la fois intellectuelle, émotionnelle ou relationnelle. Le temps qui passe n’a pas le même goût ni la même odeur pour tous. Et une structure identique ne renvoie pas toujours à une texture identique. Seul compte le rapport profond au temps que l’on passe et « ne rien faire pendant 2 heures » peut aussi bien renvoyer à :
– de l’ennui (gâcher du temps de vie),
– de l’oisiveté (transgresser l’obligation sociale d’action, comme dans le film Alexandre le Bienheureux),
– de la contemplation (sentiment d’accomplissement, nirvana, satori, pleine conscience, etc.)
– ou de la simple décompression, sorte de « régulation par le rien » si nécessaire après certaines longues journées d’action intense…
Pour un acteur en posture de responsabilité, et donc en charge de l’avenir, réapprendre à tirer parti des ressources de l’instant passe sans doute pas plusieurs étapes :
1°) Ré-apprendre à ralentir sur l’essentiel, en apaisant parfois le rythme de la relation, du traitement des informations ou des décisions du quotidien ; en accordant délibérément davantage de temps à certaines activités, même secondaires, même futiles ; en se créant un « sanctuaire » réel ou imaginé ; en redécouvrant la puissance des rituels cycliques – tant au travail que dans la vie privée – afin de lutter contre la lancinante oppression de la flèche du temps ;
2°) Prendre conscience, se mettre en ouverture et en attention par rapport à soi, aux autres et au monde environnant ; utiliser les événements du quotidien de sa vie de dirigeant pour en extraire ici et maintenant le potentiel d’avenir ; redécouvrir le pouvoir de la focalisation et de la maturation, facteurs de force de conviction et d’intuition ; expérimenter la voie de flânerie et de la sieste dans un premier temps, puis pourquoi pas de la méditation dans un second temps, fût-ce aux heures de bureau, fût-ce à l’heure du repas, fût-ce entre deux réunions stratégiques !
3°) Nourrir le présent des autres en se rendant visible certes, mais pleinement, à savoir en termes de présence physique, mais aussi intellectuelle (écoute) et morale (intérêt sincère). Pour un dirigeant, qui passe sa vie en interaction avec tant d’autres que lui, la « présence » reste l’une des voies essentielles permettant de ressentir la force de la durée. Accroître la présence peut même conduire, paradoxalement, à changer de rythme, voire à accélérer certains rituels afin de les intensifier (ex : réunions plus courtes de moitié, mais tenues debout et sans téléphone ni tablette !)
4°) Se poser (surtout en temps incertains) comme celui qui rassure, qui nourrit l’espérance de la communauté, en particulier par la répétition, le rappel régulier du passé et des ressources du présent ; se poser en quelque sorte comme un garant de la durée, sinon comme son incarnation.
« J’ai bien l’intention de vivre éternellement. Et jusque-là, je dois dire que tout se passe comme prévu » (Woody Allen)
Pour aller plus loin :
Christophe ANDRE, Les états d’âme, Odile Jacob, 2009.
Jacques ATTALI, Peut-on prévoir l’avenir, Fayard, 2015.
Lise BARTOLI, Comment améliorer son destin, Payot, 2009.
Philippe GABILLIET, Eloge de l’audace et de la vie romanesque, Saint-Simon, 2015.
Carl HONORE, Eloge de la lenteur, Marabout, 2007.
Erik PIGANI, Petit cahier d’exercices pour ralentir quand tout va trop vite, Editions Jouvence, 2011.
Dominique STEILER, John SADOWSKI, Loïck ROCHE, Le slow management : éloge du bien-être au travail, PUG, 2010.
Eckhart TOLLE, Le pouvoir du moment présent, J’ai Lu – Bien-être, 1999.
